Autore: Valinova Team

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Il tempo nel miglioramento

Stiamo guardando uno schema di impianto, fatto con CAD, nitido, preciso, una delle cinque campate servite dal carro ponte, Francesco collega ciascuna sezione ai video che abbiamo esaminato insieme, qui c’è quello, qua c’è questo, parte dalla terza sezione, dal basso verso l’alto, dove avviene una lavorazione effettuata da una macchina, il pezzo deve essere collocato con precisione millimetrica, altrimenti non solo la lavorazione genera difetto del pezzo lavorato, ma la macchina va letteralmente in pezzi… già successo, più di una volta, lezione imparata, ora non succede più.

Ma il prezzo da pagare è che il tempo di trasporto e settaggio del pezzo da lavorare è diventato molto lungo, il particolare attrezzo usato dal carroponte per traportare il semilavorato dalla postazione precedente alla terza sezione, che permette un settaggio finale di pochi secondi, impone un tempo molto molto lungo, il che ha un impatto fortissimo sul numero dei pezzi che è possibile lavorare per turno…

Così spiega Francesco, e vediamo che ha registrato il muda con questa dicitura: tempo di trasporto

Visti tanti, è uno spostamento prospettico del tutto normale, all’inizio, scartavetrarsi gli occhi e registrare solamente quel che si vede è facile a dirsi, una buona similitudine, provo: Francesco, ti chiedo di eliminare il tempo dalla tua registrazione, colonna m, casella 16…

Francesco ci guarda lievemente sorpreso, probabilmente non gli sembra una richiesta inaccettabile, vediamo che sposta il cursore nella direzione della cella … proseguo:

indicare il tempo, qui, rischia di confonderci le idee, il tempo non è importante, in questo momento non ci interessa, è solo un’ombra del muda… come lo sono i costi, ombre dei muda che abbiamo trovato. Rischia di indurci a occuparci del tempo, mentre per noi è chiaro che non importa quanto tempo ci mette, ora, è che è un muda di trasporto, il non valore resta finchè non lo eliminiamo.

Noi ora diamo la caccia ai muda, non seguiamo le loro ombre… lo so, ci vuole un po’ di allenamento, i vecchi software, buoni, ci dicono subito la loro, per questo ci viene  da registrare “tempo di trasporto”, restiamo senza accorgercene in un perimetro mentale in cui non riusciamo nemmeno a concepire l’idea che lo si possa eliminare, mentre è esattamente quella la direzione verso cui possiamo e dobbiamo andare.

Attraverso miglioramenti, non raggiungeremo mai la condizione ideale dello zero muda di trasporto, lo sappiamo già, ma migliorare possiamo, sempre.

Tempi e costi servono, ma servono dopo che siamo riusciti a tenere al centro i muda e a non scordarceli mai: tempi e costi sono elaborazioni della nostra mente, noi non vediamo il tempo, e non vediamo nemmeno i costi. Muda al centro, chiari, puliti, netti, precisi, sempre.

Francesco annuisce, modifica la casella M16, trasporto, punto.

***

Io non sono un insegnante, né con né senza la bacchetta, non insegno e non voglio insegnare nulla a nessuno… lo dico spesso, cerco di attenuare, ma non penso di aver risolto il mio muda di trasporto: nel mondo in cui sono ora non ci sono errori, non ci sono colpe… ci vuol poco a concludere che, beh, ma allora, non ci sono neanche le cose giuste, e neanche i meriti.

E questa conclusione, che per me è vera, anche a me fa paura. Resta la migliore chi trovato, sin qui.

Come riuscire a portare a Francesco, a porgere, ad aiutarlo nella mise en place del suo nuovo pezzo di software? Per me è ormai diventato “quasi” automatico, ma su questo automatismo tento,  e mi sembra di riuscire, di esercitare un “controllo” continuo, voglio (non “devo”) essere consapevole del passo che sto facendo, anche se mi viene facile, dopo tanti anni di esercizio.

Ma ogni volta è nuova, ogni volta quello che è stato prima, centinaia di persone, di visi, migliaia di situazioni affrontate, non contano più, non servono più, non posso farci conto: chi ho davanti adesso è una forma unica e irripetibile della vita, simile a me e a tutti per la parte, diciamo, sistemica, una parte dei software sono simili, ma anche se plausibilmente minoritaria, la quota di software neurali diversi è quella che decide il successo o il fallimento.

So che chi ho davanti “funziona” utilizzando un software che in parte io non conosco, che non ha precedenti, e non si ripeterà dopo, e so che è proprio da come riesco a governare le interazioni e le iterazioni con questa quota di software originale e sconosciuto che dipende totalmente il successo o l’insuccesso del mio lavoro… e del lavoro del mio cliente, da cui, ancora tornando a me, dipende la mia sopravvivenza, e da cui, tornando al cliente, dipende il suo successo o l’insuccesso nell’ottenere ciò che desidera ottenere per sé, produttività, marginalità, continuità, sicurezza.

Come faccio per ottenere che Francesco riesca a guardare stabilmente, senza confondersi, senza perdere la presa, le cose-da-cambiare, mantenga limpido l’orizzonte impossibile dello zero muda,  e non segua le “ombre” dei muda, gli effetti collaterali che generano nel flusso del processo che stiamo cercando di migliorare?

“Francesco, ti chiedo di eliminare il tempo dalla tua registrazione, colonna m, casella 16…”

In qualunque modo io la metta, qualunque cosa io dica o faccia, per il semplice “fatto” che è diversa da quella che, evidentemente, usa lui o lei, si pone come disconferma, suona come un non-va-bene, non-è-giusto/corretto/adeguato/appropriato… questo accade a tutti noi, sempre, e non c’è niente da fare, funzioniamo così.

Noi siamo sistemi, lo so, mi ripeto, anche questo è inevitabile, dotati di sofisticatissimi sistemi di controllo, dato che siamo “macchine sistemiche” estremamente complesse e sofisticate, abbiamo vitale bisogno che i nostri continui check diano luce verde, non solo cuore-fegato-polmoni-pancreas-muscoli-cervello, ma anche rete neurale, software di base, e software specializzati.

Che Francesco registri “tempi di trasporto” non è né colpa né errore, né giusto né sbagliato, è certamente il meglio che poteva fare quando lo ha fatto (ah sì, questo è un assoluto, è sempre vero, non adesso): quello che gli porgo gli dice che il suo software forse ha fatto cilecca.

Nel suo mondo, diciamo così, nel mondo normale, quello è errore, e se è errore, dato che lo ha fatto lui, allora ha sbagliato, se ha sbagliato non è stato all’altezza(è colpevole, è colpa sua), se non è stato all’altezza è in pericolo, possono mandarlo via: i software di controllo, che abbiamo tutti, basicamente, a fronte di un feedback negativo, attivano protezioni che possiamo chiamare standard, ce ne sono diverse, la più frequente è ignorarlo, elaborarlo come falso negativo, e tirare dritto.

La seconda è dimostrare che il feedback negativo è sbagliato, usualmente implica che anche chi fornisce feedback negativo è sbagliato, ciò che è sbagliato è una minaccia, meglio sbarazzarsene.

Mica lo facciamo apposta, questo è il funzionamento base di tutti… e come si “supera”?

Sì. lo so, ho dichiarato all’inizio quale attenuatore introduco il più presto possibile, non insegno niente a nessuno, non giudico niente e nessuno, magari mi ascolta e accoglie, magari non ci crede ed elabora seeee, eccone un altro: Francesco, di consulenti, ne ha visti passare decine nella sua vita, son cose che si dicono…

Anche se è la pura verità, niente di quello che indico a Francesco gli è nuovo, sa, letteralmente, sa tutto ciò che gli serve sapere, ha tutte le connessioni tra i pezzi che gli serve manipolare: quindi, tecnicamente, letteralmente, io non insegno proprio nulla.

Questo non significa che non faccio nulla, certo sono un elemento attivo di una trasformazione che altrimenti, molto probabilmente, non avverrebbe… sono pochi quelli che, in questo ambito, ce la fanno da soli, ne ho in mente un paio su centinaia.

Non ho dichiarato entro quale frame, quale cornice ho fatto quel che ho fatto, e nemmeno che cosa ho fatto (e, soprattutto, NON fatto) per costruire quella cornice entro cui interagiamo, la parte di cornice che dipende da me… e non lo dico di sicuro, è uno dei segreti più preziosi del mestiere che faccio, potrei dire segreto dell’arte, se mi reputassi un Maestro, e non mi piace affatto reputarmi tale.

Comunque il segreto me lo tengo…  se lo è tenuto Taiichi Ohno per decenni, beh, penso proprio che lo imiterò.

Il valore si trova nel “prodotto” consegnato, e qui consegnato vuol dire che è stato accettato e viene usato, tutto quello che io faccio prima che realizzi questa condizione è muda, io sono muda per tutto il tempo in cui non sto elaborando con il mio cliente ciò che gli serve per il suo successo, lì è trasformazione, solo la trasformazione è valore, in genere tra l’1% e il 5% di qualunque processo produttivo, misurato in tempo, se volete.

E niente garantisce che la “lavorazione” riesca senza produrre muda di difetto, ogni volta è un esperimento, da costruire insieme e poi… beh il resto, probabilmente, lo sapete. E se non lo sapete, sapete come trovarmi.

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Tra il dire e il fare: Valore e ~Valore

Giulia si presenta puntualissima al nostro microciclo, con il filmato fatto. Abbiamo un inciampo tecnico per cui la condivisione del filmato non parte subito: Muda di difetto. Mentre lavoriamo per sbloccare la situazione, Giulia parte con la descrizione verbale del processo filmato (non del filmato, attenzione!) e di pari passo con la processione dei perché: cosa facciamo, perché lo facciamo, perché non facciamo altro, ecc.. Giulia ancora non lo sa, ancora non può saperlo, ma sta facendo muda di processo, un muda che in questo caso è molto pericoloso per questi motivi:

  • Sta raccontando, narrando, la sua rappresentazione mentale del processo, e così facendo inconsapevolmente la “rinforza” nel suo cervello. Più la rappresentazione è “rinforzata”, più Giulia dovrà fare fatica (in termini letterali di fatica fisica e consumo energetico) per superarla
  • La narrazione influenza l’interlocutore, che può “accontentarsi” di questo livello di descrizione del processo prendendola per sufficiente, e disinteressarsi di ricercare riscontri fattuali in modo da ampliare la visuale: perché sprecare ulteriori energie? Noi siamo interlocutori di tipo diverso, non corriamo questo rischio. Ma gli altri, in azienda, che cosa faranno?

 

Altro aspetto interessante: perché fare un video se fare un racconto è sufficiente? Delle due l’una: o il racconto è muda o lo è il video!

Finalmente riusciamo ad avere disponibili i video per la visione, sono passati dieci minuti, decisamente dobbiamo rivedere il processo di raccolta filmati per la successiva condivisione. Poiché ci troviamo davanti a diversi video, e non a uno unico ci rivolgiamo ad Giulia:

Ugo: “Che cosa pensi sia bene vedere ora?”

Giulia: “filmare tutto il processo era lungo e noioso. Per me per farlo e per voi per guardarlo. Ho cercato di filmare dei pezzettini che fossero significativi”.

Ahia, brutto segno.

L’intento di Giulia è apprezzabile e condivisibile, ma purtroppo qui la parola chiave è “significativo”. Significativo secondo quale criterio? Ovviamente, qualunque criterio esso sia, non può che essere figlio degli attuali software neurali, quelli che hanno già dato prova di essere all’oscuro non del concetto, ma della sostanza reale di muda.

Non importa: tutto ciò che viene prodotto dai cicli è buono e utile per progredire e costruire nuovi software neurali, più efficaci ed efficienti degli attuali. Da qui si può e si deve partire, non da altro, per costruire una base solida e duratura per rendere in grado i soggetti di generare miglioramento continuo vero.

Il primo video dura 43 secondi, e mostra il monitor di un pc su cui si vede l’interfaccia di un’applicazione e la mano di una persona su un mouse. Tutto qui. Il video inizia nel pieno dell’azione, tutte le attività equivalenti a “Ho preso carta e penna” dell’esperimento sui muda (vedi nostro articolo Muda-Che cosa sono parte 1 e 2) non sono state filmate.

Mentre scorre il video Giulia continua a raccontare il processo: non descrive cosa c’è nel filmato.

Ogni azione che noi vediamo per quella che è, ad esempio; “Operatore sposta mouse da un punto all’altro”, nel racconto di Giulia è “convertita” nella sua finalità, “l’operatore sta cercando i dati da associare al numero di matricola”, finalità che ovviamente NON si vede nel video.

L’interazione tra noi, con o senza filmato, in questo stadio, avviene entro la stessa caratteristica di contesto/ambiente: non siamo sul gemba.

Mi faccio l’idea che i video, per Giulia, dovessero essere supporti fatti a nostro beneficio (mio e di Ugo) per renderci più comprensibile il racconto, magari anche una sorta di “le cose stanno come vi dico e queste sono le prove…

Il criterio che sta dietro al termine “significativo” comincia a delinearsi…

Si spiegherebbe anche la riluttanza al microciclo precedente a produrre i video stessi: chi non considererebbe una perdita di tempo eseguire un’attività ad uso e consumo di sconosciuti o quasi, per esporgli un processo che si ritiene di conoscere alla perfezione e che non possa riservare alcuna sorpresa?

Anche il tempo richiesto da Giulia per realizzare i filmati acquisirebbe tutt’altro senso: realizzare video con questa finalità risulta ben più dispendioso e complesso che realizzarli con la finalità di ottenere un miglioramento nel riconoscere i muda che abbiamo davanti al naso…

Faccio una domanda dal tono ingenuo e leggero, ma che non è nè ingenua ne leggera:

Stefano: “Come mai sei partita a filmare da qui? Intendo in questo punto preciso, con la maschera del software aperta, l’operatore in quella posizione e la mano sul mouse?”.

Giulia: “E’ un po’ che ci penso e… e stavo cercando un modo per lavorarci su. Perché dietro ci sta un sacco di lavoro: prendere i fogli, spostarsi nell’altra postazione, graffettare i fogli…”

Stefano: “Ah benissimo, allora possiamo vedere tutta questa parte che ci stai raccontando e che mi sembra un bel malloppo di muda”?

Giulia: “No, non l’ho filmata…”

Risata generale.

Propongo di passare al video successivo, e, senza alcuna sorpresa da parte mia il video, per quanto riguarda la sua forma, è una copia perfetta del precedente: dura anch’ esso pochi secondi, anch’esso comincia nel bel mezzo dell’azione, con un operatore (lo stesso di prima) con una penna in mano intento a scrivere su un foglio. Comincia ad emergere un pattern ricorrente, procedo con le domande ingenue.

Stefano: “Giulia, con quale ottica hai fatto questi video?”

Giulia: “Ho cercato il momento in cui va a cercare i dati, riempire il pezzo di carta, per farvi vedere che… Ah tra l’altro qua è successo che l’operatore aveva bisogno della penna, ha dovuto cercarla, l’ha trovata ma non funzionava!”

Stefano: “Ah benissimo! Possiamo vedere questa parte?”

Giulia: “eh no, gli stavo dando la mia penna prendendola dal taschino, no, non potevo filmarla”

Altra risata generale.

Stefano: “A me sembra che tu abbia filmato dei pezzi cercando di ricostruire il processo per come ce l’hai in mente e non per come è. Correggimi se sbaglio”

Giulia: “No, a me sarebbe piaciuto fare un film di 30 minuti, ma avrebbe preso troppo tempo”

Stefano: “E come mai scegliere proprio i pezzi che hai scelto, e non altri?”

A me pare abbastanza evidente che Giulia abbia messo in atto un processo opposto a quello che occorre per migliorare efficacemente i processi: invece che filmare quello che c’è, come è, e poi dai video individuare in maniera chirurgica e quantificata i muda esistenti, è partita dalla sua idea attuale di muda, e li ha filmati.

Giulia vuole raccontarci il processo a tutti i costi, vuole spiegarci i perché.

Ci tiene a farci sapere che questo certificato di collaudo lei lo vede un muda, che gli dà proprio tanto fastidio:  allo stesso tempo senza quel foglio, che viene utilizzato dall’ispettore del cliente per dare il suo benestare, il pezzo non può uscire dalla fabbrica, Non Conformità Grave, e quindi non è fatturabile.

Stefano: “Ammetto che è un po’ una forzatura, ma allo stato dei vincoli attuali “esterni” (normative vigenti, esigenze del collaudatore esterno) potremmo considerare il certificato un componente del pezzo?”

Giulia: “Sì ha senso”.

Stefano: “Allora l’inchiostro che viene depositato sul rapportino lo mettiamo tra il muda o il valore?”

Giulia: “E’ una bella domanda. D’istinto ti direi muda ma in realtà sto producendo un valore. Io sono partita considerando tutta questa roba qua assolutamente muda. Immaginati quello che non ho filmato!”

Risata

Stefano: “Vedi? Hai filmato ciò che ti dava fastidio, chissà da quanto tempo, che oggi abbiamo convenuto essere valore, e non hai filmato ciò che non potevi in quel momento filmare, e cioè i muda che oggi effettuiamo per realizzare quel valore rappresentato dal certificato. Non potevi filmarli perché la tua energia, la tua concentrazione, il tuo kanshin era rivolto verso un nemico diverso: il certificato. Siamo d’accordo che in un mondo perfetto il certificato non esisterebbe, ma questo presuppone un cambio di “regole” che non dipende da noi. Possiamo dire qualcosa di simile per il software: sicuramente andare avanti e indietro per le maschere video è un muda, ma è un muda “attaccabile” immediatamente? La sua eliminazione dipende esclusivamente da azioni che sono sotto la tua diretta responsabilità?”

Giulia: “in effetti…”

Ugo: “la tendenza del nostro software neurale primario è quella di concentrarsi su quello che ci appare rimediabile subito, eliminare il fastidio, la minaccia, e non osservare e studiare il problema nella sua interezza. Stare sul gemba ci obbliga a non saltare passaggi; raccontarci come stanno le cose, permette di saltare tutto ciò che vogliamo, con la conseguenza che perdiamo la presa sul quadro reale.

Anche la ‘preferenza’, ti assicuro, di tutti, a individuare i muda che non dipendono da noi presuppone che io percepisca questa attività (kaizen) come una minaccia, qualcosa che mi attacca, non qualcosa che posso utilizzare per rendere più bello il mio mondo.

Questa “disposizione” è anch’essa effetto dei nostri software neurali attuali, primari e secondari, che continueranno a ‘lavorare’ in questo modo finchè non li modifichiamo. E questo è compito nostro. Ti convince?”

Giulia: “Purtroppo mi ci ritrovo: io ho chiaramente filmato le cose che mi stanno sulle palle, che mi brucia vedere e che mi voglio togliere dalle scatole. Però è anche vero che, probabilmente…, sto attaccando la punta dell’iceberg: quel poco che vedo e non la montagna che ci sta sotto e di cui non conosco l’entità, e su cui magari posso agire io, in autonomia, da subito.”

Stefano: “Benissimo Giulia, allora io propongo di dirigere la tua energia, il tuo kanshin verso un altro obiettivo: da “Eliminare il certificato” (quello che vorremmo) a “trovare la maniera a muda minore per realizzare il certificato (quello che possiamo). Che ne dici?”

Giulia: “D’accordo!”

Concordiamo il ciclo successivo, next step: video di 3 minuti casuale, questa volta senza tagli; ci si vede la settimana successiva, dobbiamo ancora scollinare il passo degli incontri più ravvicinati.

Obiettivo dello step: filmare TUTTI i muda, non solo quelli che già conosciamo e che ci stanno sulle balle.

Morale del ciclo: se non sai cosa sono i muda, farai filmati “sbagliati”. Ma per imparare cosa sono i muda devi fare filmati “sbagliati”! E’ però indispensabile che hai qualcuno che i muda sa cosa sono, che utilizza al meglio questi filmati “sbagliati”

Takeawy del microcycle: individuare e riconoscere il VALORE, riconoscere i muda (NON-VALORE),quali, quanti, dove, quando, è un  processo continuo finalizzato ad eliminare o ridurre il NON-VALORE, così aumentando il Valore generato da qualunque processo produttivo.

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Il tempo del miglioramento (continuo)

La prima cosa contro cui sbattiamo regolarmente il naso, all’inizio del nostro lavoro dedicato al Continuous Improvement è il riscontro, il feedback immancabile delle persone con cui abbiamo a che fare del Sistema Cliente: tutte, senza eccezione, dopo aver dichiarato grande apprezzamento del metodo e dei “saggi” di risultato che hanno ottenuto, dei campioni del “prodotto”, o prima di mettere la firma sul contratto di incarico, o dopo averla averla messa, a volte dopo aver guardato l’agenda, più spesso senza neanche guardarla, sbottano in una delle non poche varianti del “eh, ma non ho tempo”.

Il nostro metodo prevede il ricorso a brevi sessioni online (no, niente chatAI, c’è uno di noi, dall’altra parte  del monitor, in carne e ossa)puntiamo ai 20 minuti… sessioni brevi e ravvicinate, a volte anche 5 alla settimana.. eh? ah no, non all’inizio, all’inizio è cara grazia se riusciamo a svolgerne due.

Perbacco, sono 20minutiventi, come fai a sostenere che nell’arco della giornata non trovi venti minuti (tra l’altro, in genere pagati dalla azienda eh, mica li paghi tu) per fare un passo sostenibile per generare un miglioramento!

Noi abbiamo, in genere, a che fare con persone estremamente serie e responsabili, adulti pieni, di buone, se non ottime, capacità, persone che, di default, certamente non perdono il loro tempo… con il risultato, più frequente di quanto non si crederebbe, che spendiamo con loro 20 minuti, e anche di più, in cui ci spiegano per filo e per segno perché non hanno 20 minuti per il miglioramento continuo.

Formidabile.

A me ‘sta cosa non va giù, non ce la faccio. Almeno vorrei sapere quale è, dove sta il problema, come è fatto: non che io non sappia che sapere, conoscere bene quale è il problema, non necessariamente ti dà la soluzione, le due cose sono correlate, non causalmente concatenate.

A volte il problema lo risolvi anche sapendo poco o nulla del problema stesso, a parte il fatto che quella cosa lì dà un po’ fastidio ed è meglio, stiamo meglio se la togliamo di mezzo… che poi la soluzione trovata possa generare (e spesso generi) a sua volta un nuovo problema, beh, questo è dopo, resta da vedersi.

E a volte l’indagine più seria e minuziosa porta alla conclusione sconsolata: non c’è niente da fare, il problema non si può risolvere… non che non sappia, che, per definizione, se un problema non ha una soluzione allora non è un problema, non qui e adesso: qui e adesso è un vicolo a cui non riusciamo a sottrarci, magari in futuro, non adesso. Magari possiamo attenuarlo, in genere questo è possibile.

Allo stato attuale, i miei riscontri convergono sulla tendenziale non-risolvibilità iniziale, inizialmente è proprio un muro, in favore di alcune possibilità di attenuazione.

Naturalmente il tempo non c’entra nulla, questo è chiaro e pacifico, palmare, cristallino, lo sappiamo già, lo sanno tutti… anche se questo sapere è, prevalentemente, per così dire, di comune senso… come è di comune senso, più o meno ridacchiando sotto i baffi (metaforicamente), darsi l’aria di sapere invece di che si tratta.

Se il tempo non c’entra, allora di che si tratta? Nel vernacolo della mia terra natia, le risposte sono due, voja e b’sogn, voglia e bisogno, due classi di fenomeni distinte, estremamente popolari.

Tra le ultime sentite, più articolate ed evolute, c’è sicuramente Priorità: la questione è rilevante, è importante, la soluzione è buona, più che buona, ci sono altre priorità. Non difficile scorgere in questo termine una lettura assai più sofisticata di quella che i termini popolari di “voglia” e “bisogno” riescono a porgere. Apprezzabile e generalmente apprezzata.

Il risultato non cambia.

E mi viene un po’ da ridere, tra me e me, in buona misura è stata la stessa prima reazione che ho avuto all’inizio, molto tempo fa, e che ho anche ora quando mi imbatto in qualcosa che so che sarebbe meglio me ne occupassi per migliorarla in modo strutturato, scientifico, dall’inizio alla fine.

Ebbene, ho altre priorità anch’io, mica tutte le voglie me le posso cavare, mica tutti i bisogni li posso soddisfare, non tutti in una volta, devo andare secondo priorità, come tutti, no?

In questo momento, tra l’altro, dovrei occuparmi d’altro, di task di priorità più elevata, ed il fatto di dedicare tempo a questo task mi dà un po’ di fastidio: unico vantaggio di questa condizione è, secondo me, di poter rendere testimonianza diretta di una profonda e vissuta condivisione del problema.

È davvero un problema? In scienza e coscienza sì, lo è.

Dicendo voglia, bisogno, priorità abbiamo solo sfiorato la superficie, il nodo è parecchio più complesso e arduo da risolvere: non credo di riuscire a risolverlo nello spazio di questo articolo, spero di riuscire ad aiutare ad avviarlo a soluzione, vedremo tra poco.

Proviamo a muoverci in direzione della radice, l’altra direzione è meno promettente, ci troveremmo ad avere a che fare con la cultura, le consuetudini, le abitudini, le regole del vivere civile, le tradizioni, l’innovazione, insomma con materiali assai scivolosi da maneggiare senza le necessarie precauzioni ed avvertenze.

Andare verso la radice è meno rischioso, ci muoviamo nella direzione del gemba, della osservazione dei processi reali: una cosa reale da considerare, da osservare, ce l’abbiamo, anche se questa è una specie di “conversazione asincrona”, il “fatto” da osservare è che ora stai leggendo, qui e ora c’è una “macchina biologica” viva e capace di leggere, quella macchina sei proprio, certamente, assolutamente tu.

Nel momento in cui tu leggi io potrei certamente essere già morto, quello che leggi potrebbe essere la traduzione grafica di un messaggio registrato che ti è arrivato tra le mani e che “hai deciso” di leggere, e questo è un secondo fatto, non osservabile, ma inferibile, congetturabile, frutto di una ipotesi falsificabile… sì, posso metterla giù parecchio dura, ma me ne guarderò bene.

Che c’entra questo? Il fatto che tu sia una macchina biologica vivente, una creatura viva, qui e ora, è indubitabile, fermo e certo. I kaizenisti, da questo punto di partenza, andrebbero a cercare tutt’altro, noi invece cerchiamo di dirci, nel modo più sintetico e veritiero possibile, come mai sei ancora in vita.

Ah sì, lo so, potremmo impiegare ore a descriverci tutto quello che è correlato al nostro riscontro osservazionale, non abbiamo tempo (eh eh), provo a indicarti la strada e a farne con te un pezzetto: sei ancora in vita perché tu (la tua macchina biologica) hai preso decisioni e hai agito sin qui in modo da riuscire a restare in vita.

Ci resta poco tempo, corrispondente a 800 parole circa, come è stato possibile che tu abbia preso quelle decisioni salvifiche e compiuto quelle azioni che ti hanno salvato (sin qui) la vita?

Come prima, anche qui taglio corto: disponi di una rete neurale, la CPU della macchina biologica, disponi di tanti programmi, di tante app, di software neurali che utilizzi per prendere decisioni, per formulare giudizi, e guidare le azioni che compi, questo ti permette di governare finemente l’interazione con il tuo ambiente e sopravvivere, continuare a vivere.

Il fatto che tu abbia avuto successo è provato, oltre ogni ragionevole dubbio, dal fatto osservabile che sei, qui e ora, una creatura vivente: questo prova, al di là di ogni ragionevole dubbio, che le tue app, i tuoi software neurali, sono stati, sin qui, efficaci, hanno funzionato bene.

Avrebbe potuto non andare come è andata? Certamente sì, ovviamente sì, ma non è stato così.

I tuoi software neurali si sono rivelati affidabili, “buoni”, efficaci, sicuri, almeno dal punto di vista del riscontro più importante di tutti, qui e ora sei una creatura vivente…. Ah sì, mica ci dimentichiamo del resto, gli altri, i soldi, la popolarità, gli affetti, le relazioni, uhh, c’è un sacco di altra roba, e magari per te la situazione è favorevole anche sotto questi altri importanti aspetti.

Ma basterebbe il primo, gli altri aumentano la forza con cui, più che comprensibilmente, legittimamente, umanamente, proteggi i tuoi buoni software neurali, come tutte le macchine biologiche, tutte le creature viventi fanno.

Sarebbe totalmente insensato non farlo. Alcuni chiamano questo “resistenza al cambiamento”, beh, li detesto, questa è protezione della vita, né più, né meno.

E poi ti arriva qualcuno che ti propone un bel programma di miglioramento continuo, nientemeno microKaizen, suona mica male, vantaggi di qua, vantaggi di là, bello no?

Tu, la tua macchina biologica sa immediatamente che qui c’è un pericolo, un rischio: insomma, del miglioramento continuo della tua vita te ne occupi tutti i giorni, per tutto il tempo, questo è solo un modo per descrivere gli effetti della “spinta alla vita” che tutte le creature viventi, dal virus al homo sapiens subiscono per tutto il loro tempo, lo sappiano o no, lo vogliano o no.

E dato che qui e ora sei una creatura vivente grazie ai tuoi software neurali, quelli che hai già, vabbé, magari ci pensiamo, se abbiamo tempo (eh eh)… e se poi hai avuto anche altre forme e prove di successo (sempre grazie ai software neurali cha hai già), essì, meglio pensarci bene bene, sempre che abbiamo tempo, la vita scorre veloce, siamo sempre in mezzo a tanta di quella roba da fare che metà basta e avanza.

Sono abbastanza sicuro che tutto questo tu non lo hai già pensato, è roba da specialisti-specialisti, anche gli specialisti-una-volta funzionano così, non lo sanno, ma funzionano così…. oh sì, anch’io, specialista-specialista-due-volte funziono così, con la sola piccola differenza che me ne accorgo e so dare un nome e una ragione a quello che succede alla mia macchina biologica, insomma a me.

Questo cambia qualcosa, per te?

Non posso saperlo, io non sono qui, e anche se ci fossi probabilmente non lo saprei lo stesso.

Posso solo dirti che, senza cambiare le priorità, mantenendo inizialmente (poi aumenta) l’attuale produttività, senza ricorrere all’extra-time, il tempo per occuparsi del miglioramento continuo con noi, non sorprendentemente, con il nostro aiuto, salta fuori.

E suggerirti un paio cose, la prima è che non è mai questione di avere o non avere tempo, proprio mai, la seconda è che vale la pena non correre troppo velocemente: vero, i tuoi software neurali si sono dimostrati buoni software, fin qui, puoi aumentare il tuo grado di soddisfazione e trarre beneficio dal miglioramento dei tuoi software e dei software di coloro con cui lavori.

Ah no, prima che tu lo chieda, non si tratta affatto di “time management”, ma di acquisire rapidamente una maggiore abilità di toglierti dai piedi ciò che non ha valore… un piccolo upgrade del software, niente di più.

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Presi per il naso

A un certo punto Lorenzo salta su e ci dice: a me sta roba del takta ‘un m’è mai andata giù… la calata toscana è avvertibile, non tantissimo, si trova in lombardia da oltre vent’anni.

Si stava riferendo ad una esperienza “formativa” di una decina di anni fa, da cui era tornato con l’impressione che sì, belle idee, bei concetti, ma qui c’è qualcosa che non torna, anzi, che ‘un mi torna.

Stefano è generalmente ostile, in sede di microciclo, a staccarsi dal gemba per affrontare temi generali, mi aspettavo che avrebbe ricondotto l’attenzione su un passo che era appena spuntato, un classico del “upgrade” dei software neurali… a me continua a sembrare utile, di valore, occuparci anche di aspetti non direttamente correlati al pezzo di gemba che stiamo guardando, anche se devo riconoscere che il progresso, il passo avanti, lo realizzi quando non ti stacchi dal gemba.

Il takta non c’entrava nulla, anzi, ‘un c’entrava per nulla, con quello che stavamo esaminando, ma stavolta Stefano scarta di lato e si infila lungo un sentiero diverso da quello che mi aspettavo: eh sì, Taiichi Ohno ha deliberatamente preso per il naso gli occidentali che andavano a vedere come funzionava Toyota, cercando di “copiare” il modello…

Era una cosa che avevo letto anni fa, qualche giorno fa ho cercato l’articolo, non l’ho trovato, mannaggia, ma ne ho trovato un altro, ancora meglio, in cui viene riportato che Taiichi Ohono ha proprio esplicitamente ammesso di avere, con astuzia, “imbrogliato” studiosi e specialisti occidentali in visita, lasciandogli credere quello che gli ospiti volevano credere.

Quando hanno visto il kanban, i foglietti, e hanno chiesto “ah, ma allora è così che fate voi per il miglioramento continuo”, Taiichi Ohno ha annuito, e così è andata a finire che tutti hanno rincorso il kanban, anche oggi se cerchi in rete trovi quelli che ti offrono il kit dei foglietti, come se fosse quel che non è mai stato per Taiichi Ohno, lo strumento miracoloso, la bacchetta magica da agitare, la tecnica da applicare.

E così è stato per il takta, e per le altre “tecniche e strumenti” che gli occidentali hanno tentato di applicare, con il risultato che in quarant’anni di lean (Womack, rattristato, dichiara e  conferma) non è nata nessuna toyota occidentale,  McKinsey mette sul tavolo il fatto che solo il 30% di chi ha investito nel kaizen e varianti lean, WCA, SixSigma ha tratto marginalità, temporaneamente… mentre Toyota, Komatsu, Honda la ottengono con continuità, non temporaneamente.

Poi ha tagliato corto, c’era da occuparsi di un pezzo del gemba estremamente prezioso, Lorenzo, un po’ preoccupato, riferisce che nel realizzare il video del pezzo di processo di cui ci stavamo occupando, deh, vedeva tutto muda e solo muda, non vedeva il valore da nessuna parte.

Gli abbiamo fatto gli applausi, giubilando e felicitandoci rumorosamente, cosa che lo ha un po’ sorpreso, forse sospettava che lo prendessimo in giro… la ragione della nostra autentica gioia era un’altra, che abbiamo cercato di esplicitare.

Sembra che questo smarrimento-da-muda, il vedere solo muda, il non riuscire (temporaneamente) a individuare il valore nel processo che stiamo osservando sia una specie di costante del processo di upgrade del software neurale… nel senso che accade, a quanto siamo riusciti ad osservare, a tutti.

Poi passa, diciamo a Lorenzo, come passa il fastidio che hai provato e stai provando facendo questi esperimenti, e torni a “vedere” chiaramente che cosa è valore e che cosa è non-valore, nel nuovo modo, sei in grado di identificarli e misurarli, poi valutarne il peso, e procedere su base solida…

***

Nel post mortem, molto interessato alla presa in giro di Taiichi Ohno, chiedo a Stefano di dirmi di più, e non si fa affatto pregare…

Ma la cosa che ho trovato quasi sconvolgente in questo articolo è che le osservazioni ed i commenti dimostrano che neanche davanti a questa “confessione” gli occidentali hanno finalmente realizzato che la via del meglio, il kaizen, non era e non è quella che hanno seguito per mezzo secolo.

Eppure Taiichi Ohono, a quanto pare, lo ha proprio dichiarato, non voleva che gli occidentali, anche non direttamente concorrenti di Toyota, si appropriassero del “segreto industriale” che era sotto il loro naso, e ha continuato con la pantomima fino a quando hanno raggiunto un margine competitivo sufficientemente elevato, quasi impossibile da recuperare… e anche allora, in parte ha continuato a farlo, forse sapendolo, o forse no.

Gli occidentali hanno sempre risolto tutto ricorrendo alla non-spiegazione del differenziale culturale, il Giappone è il Giappone, il resto del mondo, anche la Corea, è un altro mondo: come dire che il margine competitivo deriva da etnia e geolocalizzazione, palla in tribuna.

E nell’articolo c’era uno che, brillantemente, dichiarava che ma per forza! Per forza hanno vinto loro! A noi sono saliti alle stelle i costi fissi! Un genio, un vero genio, come diavolo fa a non aver capito che non esistono costi fissi e costi non fissi, esistono solo costi, che i costi sono muda, e che l’unico lavoro serio da fare è ridurre, se non eliminare, i muda… no, niente da fare, continuano ad andare dietro ai costi, all’effetto collaterale.

Neanche davanti alle “confessioni “ sembrano aver capito quale è “l’ingrediente segreto” che Taiichi Ohno ha tenuto nascosto, in che cosa consiste, nonostante lo abbiano individuato correttamente: è ovvio che è il kata, loro stessi si presentano come gli alfieri del kata, seguaci di Rotger,  bravi!, applausi…  ma sai, l’articolo è del 2014, dieci anni fa, e non ho notizia di significativi miglioramenti del quadro generati da loro… che cosa vuoi che ne deduca?

Per te è ovvio, se non ci sono riscontri osservabili, quelle sono chiacchiere, belle, eleganti, sensate, piacevoli… mi sono divertito leggendoli, perché no? Bene, anche noi siamo d’accordo, l’ingrediente segreto lo chiamano kata, benissimo, ne hanno anche dato una bella definizione stringente, sintetica, del tutto d’accordo, descrittivamente.

E oltre al labelling, bene kata, richiama katana, la affilatissima spada giapponese, suona bene, anche in occidente (e loro sono occidentali, non dimentichiamolo), e alla definizione, servirebbe sapere un po’ meglio come si costruisce quella abitudine, come si fa per ottenere che un certo numero di quelli che lavorano con noi adotti, accolga e sostenga quelle “routine” e non altre, stabilmente eh?, non ogni tanto, ma ogni giorno.

Oggi abbiamo visto Lorenzo, e Giulia, e Daniele, ottimi passi, ci vorrà tempo ed esercizio prima che diventino dei sereni ed efficaci muda-detector (ehi, te l’ho già detto, no? di tutti i colleghi che ho incontrato in venticinque anni, e sono davvero tanti, più di cento, ne ho trovati due precisi e affilati come me), e poi?

Questo è un pezzo del kata, io e te sappiamo che è condizione necessaria e non sufficiente.

Sì, Stefano dice la verità, è una delle condizioni, necessaria e non sufficiente.

Io l’ho visto in azione, Stefano è micidiale, come uno chef del sushi, capace di tagliare a velo i muda da una manciata di secondi di video, io non me la cavo male, il maestro resta lui… per ora. Ma non siamo qui/lì per vedere chi ne vede di più, o chi è più preciso nel dare il nome giusto al muda intercettato, il punto è intercettare i muda, misurarli, e farne qualcosa.

Le altre condizioni, non tante, non sono meno formidabili: vero, anche Rotger (e plausibilmente gli alfieri che hanno trovato il reperto delle confessioni di Taiichi Ohno) punta giustamente il dito sul kata coaching, e descrive in parte come il coaching deve avvenire, che cosa fare e che cosa non fare, e possiamo confermare che sono buoni consigli, se riuscite a capirli e a seguirli/eseguirli…

attenzione, sono pezzetti, come il kanban, sono soluzioni costruite ad hoc, in risposta alla domanda di migliorare il processo di apprendimento del kohai, vanno adattate, configurate in modo da risultare coerenti con i muda del processo di apprendimento che coinvolge il kohai, il senpai, l’ambiente con cui hanno a che fare individualmente  e come sistema-coppia al lavoro, naturalmente il gemba (è una parte rilevante del loro ambiente)… e alcune altre cosette.

Abbiamo sinceramente apprezzato l’ottimo lavoro di Rotger, secondo noi anche Rotger, nasconde, senza volerlo, l’ingrediente segreto della formula vincente del kaizen, così come, senza consapevole intenzione, Taiichi Ohno ha finito per nascondere l’ingrediente segreto agli occidentali, ingrediente che lo stesso Taiichi Ohno non poteva identificare, che gli occidentali hanno piazzato nella vuota locuzione “differenziale culturale” (beh, dài, sono stati bravini no? hanno fatto con quel che avevano, mica è colpa loro).

Ma allora, Taiichi Ohno, ci ha presi per il naso o no? Sembra una risposta quantistica, sì e no.

Il suo racconto è un racconto di astuzia orientale, di trucchi e depistaggi fatti in modo che, anche se pescato con le mani nel sacco, non potesse essere accusato di alcunché, delizioso, per me, appassionato di buona giallistica.

Ha confessato di averci voluto ingannare, per proteggere la sua comunità, la sua posizione, i suoi privilegi (beh, è ovvio, mica penserete che i “meccanismi” della convivenza, della “collaborazione” e “cooperazione” sociale dei giapponesi siano quelli di una specie aliena, sono umani anche loro, piaccia o non piaccia), ma non poteva confessare quello che non sapeva e non poteva sapere: al massimo poteva averne una vaga intuizione, ma non dominare quella conoscenza specifica in modo consapevole.

Ad alcuni pensiamo sia noto il nome Nonaka, credo di averlo incontrato sul finire del secolo scorso (preferite millennio? Vabbè, mi fa sentire un po’ più vecchio, ma non poi più che tanto, in fondo non è così male, almeno per ora), virtualmente, nei suoi scritti, delle letture di quel tempo mi sono rimasti tre pezzi buoni, conoscenza esplicita, taciuta e tacita: le prime due sono correlate alla consapevolezza, è in nostro potere esplicitare o tacere, la terza è una “forma” della conoscenza che usiamo per scopi pratici, ma che non è accessibile alla nostra consapevolezza.

Ricordo che a quel tempo usavo le immagini delle scuole d’arte, pittori, scultori, musicisti, maestri della loro arte, ed agli allievi che potevano apprendere i segreti della loro arte solo vivendo con loro, facendo con loro, guardandoli fare, quella parte di conoscenza non poteva essere presentata e resa accessibile in nessun altro modo… poi vennero i mirror neurons, i neuroni specchio, ah, ecco come funziona! Apprendimento della conoscenza tacita vuol dire apprendimento per clonazione neurale, tutto spiegato, finalmente… ennò, spiegato un pezzetto, ma c’era (e c’è) ancora tanto da fare.

Quello che (è la nostra migliore ipotesi) Taiichi Ohno NON poteva vedere riguarda un punto specifico che Rotger ha correttamente individuato: per dirla con una metafora attribuita a Maturana a Varela, è un tratto dell’ologramma organizzativo, precisamente quello che riguarda la modalità di interazione distintiva della relazione senpai-kohai.

Per i nipponici quella configurazione è inscritta (o non lo è, ma ne resta il piano di riscontro) nella configurazione della “buona” interazione nel lavorare insieme, per gli occidentali non ha lo stesso valore né la stessa funzione: per entrambi resta ignoto come averci a che fare sapendo con che cosa stanno avendo a che fare.

I nipponici dispongono di software neurali messi alla prova e raffinati per secoli (conoscenza tacita), gli occidentali  vanno “a naso”, spesso a caso, non dispongono fin dall’inizio della loro vita di quei codici correlati a quegli ambienti, insomma non lo sanno fare… o meglio, secondo le nostre meticolose osservazioni, lo sanno usare/fare in altri ambiti, ancora conoscenza tacita.

Per questo Taiichi Ohno non ha mentito, nessuno può mentire nell’omettere di esplicitare qualcosa che non sa di “saper” fare, anche se lo fa.

E noi? Siamo davvero riusciti a trasformare quella conoscenza tacita in conoscenza esplicitabile, consapevolmente, intenzionalmente utilizzabile?

Sì, senza la pretesa di completezza, ma un bel po’ sì, le prove di campo, i gemba, ne porgono l’evidenza.

E non ci sembra affatto strano che questa conoscenza sia acquisibile, questa “abilità” sia acquisibile nello stesso modo con cui risulta acquisibile l’abilità di muda-detector: è necessario il fare-pensando ed il pensare-facendo sul vostro gemba, altrimenti non imparerete nulla di valore. Perché? Proprietà della nostra rete neurale, del processo di upgrade dei nostri software neurali.

E sì, almeno qualche idea del perché sia così ce l’abbiamo: conoscere i perché è importante poiché permette di guidare intenzionalmente l’azione e ottenere il risultato voluto con frequenza enormemente maggiore del processo di trial and error, o del processo di copiare la soluzione.

Non vogliamo fare i misteriosi, siamo qui per condividere quel che abbiamo verificato che funziona, e le conoscenze necessarie a procedere poi da soli: serve lavorare sul vostro gemba.

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Continuous Improvement, Valore e ~ Valore

Quello che continuiamo a vedere è che il Continuous Improvement NON è Continuous Improvement: certo, ci sono miglioramenti, certo, l’impegno è continuo, ma questo NON basta. Continuiamo a vedere che per distinguere Valore da ~ (NON)Valore viene usato il senso comune e non il metodo scientifico.

Abbiamo 12 piani di miglioramento  da realizzare entro il 2024…

Abbiamo 16 azioni di miglioramento in corso…

Bene, no? le due frasi corrispondono alle risposte che abbiamo ottenuto da un Plant Director di una “multinazionale tascabile” italiana e dal Continuous Improvementf Officer di una multinazionale non tanto tascabile.

Il primo ha dichiarato il suo grande interesse verso l’applicazione delle AI alla gestione del Continuous Improvement, tipo Business Intelligence, il secondo (ehi, abbiamo mascherato l’identità di genere, per ragioni di rispetto della privacy, l’articolo e l’aggettivo maschile sono artifici espositivi) era interessato a migliorare la gestione dei progetti e dei piani di attuazione relativi al Continuous Improvement.

Chi si occupa, per ruolo ufficializzato, di Continuous Improvement, quale o quali obiettivi ha in mente?

Lasciamo stare le job description, nel concreto della interpretazione di ruolo, andiamo al sodo, proviamoci: elemento comune, comune obiettivo dei nostri due interlocutori , manifestamente, indubitabilmente, certamente, è l’obiettivo di generare miglioramenti, quei miglioramenti che oggi  sono stati identificati nei piani e nelle azioni di miglioramento.

Nulla da ridire, impegno congruente e coerente, obiettivo congruente e coerente con la loro posizione organizzativa.

Magari è implicito, magari è tra le righe, magari anche digitalmente riportato nelle job description, il fatto è che dalla interazione diretta con questi due pezzi da novanta non vediamo emergere chiaramente ed esplicitamente quello che, con ogni evidenza, è (o dovrebbe essere) il loro obiettivo strategico.

Riprendiamo il punto tra poco… qualche giorno fa, nel corso di un nostro microLAB, abbiamo incontrato la prima mosca bianca nella storia dei microLAB: il primo step dei microLAB è ottenere dal nostro ospite la definizione (le definizioni) di produttività che utilizza più o meno quotidianamente per tenere d’occhio quello che sta succedendo.

Ci aspettavamo una delle varianti delle centinaia di definizioni che abbiamo raccolto, contraddistinte dal silenzio del Mastino dei Baskerville (spiego dopo), e siamo rimasti sorpresi e deliziati, giubilando immediatamente il nostro ospite, dalla sua risposta, che riporto, verbatim:

  • Rapporto tra le risorse impiegate e l’output commercialmente utile
  • Rapporto tra quante risorse impiego per generare qualcosa che mi viene pagato e quanto mi viene pagato

È una risposta “a caldo”, non ha la forma ampollosa delle formule matematizzanti dei tradizionali indici di produttività, né il loro apparente nitore, ma è carne e sangue: nelle definizioni compare un “chi”, compare nel “mi viene pagato”, insomma c’è qualcuno che mi paga, leggermente più debole compare nel “commercialmente utile”.

Ma non possiamo dubitare che, nella mente del nostro ospite, quando focalizza la questione “produttività” entra, è in campo chi paga, meglio, chi CI paga. Il nome proprio di CHI ci paga può variare e varia, declinazione di un nome comune, da analisi grammaticale.

Il nostro mastino ha fatto un casino che la metà basta: ho usato l’immagine del mastino dei Baskerville, tratto dai gialli di Sir Conan Doyle, per indicare il tratto comune delle precedenti definizioni raccolte dai nostri ospiti, e cioè l’assenza di riferimento al nome comune, il mastino tace. Nome comune che qui mi rifiuto di esplicitare.

Il rifiuto, per me, è motivato, penso dalla “banalità” del nome in questione, è inflazionato, ci tengo ad un certo decoro stilistico, nevvero.

Ripensandoci, onestamente, penso anche, e soprattutto, dalle mie radici contadine: quel nome comune indica l’intruso, lo straniero, quello che compare nell’aia un paio di volte l’anno, e contratta con il mio babbo il prezzo delle mele, delle pere, pesche, susine, albicocche, che gli impone la percentuale di tara sul quintalaggio consegnato, la percentuale di scarto (valore 5% del “buono”), quello da trattare tutto sorrisi e buone maniere, salvo poi mandarlo affanculo tirandogli dietro gli auguracci peggiori appena uscito dall’aia, ca t’iena ‘n cancar fiol d’na vera…

E disturba, dà fastidio, rompe l’ordinato dispiegarsi delle interazioni quotidiane, levata, scuola, studio, gioco per noi piccoli, ma d’estate è levata, lavoro nei campi, gioco-lavoro , con “le donne”, chi’l dòn, la raccolta la facevano le donne, raro ci fosse un maschio, loro tentavano di fare lavori pagati meglio, spesso riuscendoci.

Il codice culturale “contadino” è talmente vicino al codice primario, geneticamente ereditato, straniero=minaccia, da sovrapporsi in larga parte… non possiamo dimenticare chi siamo, né da dove veniamo.

Le cose importanti sono nel quotidiano, nelle routine di ogni giorno, nel sapere come stancarsi il meno possibile, nel non far perdere tempo a chi sta lavorando, nel “suaderlo” a non restare indietro, a darsi da fare almeno come gli altri, senza aggredire, senza attaccare (poi la paghi, te la fanno pagare salatissima), tollerando la chiacchiera mentre le mani vanno veloci, scoraggiando pause e interruzioni.

I contadini lo sanno, e lo dicono anche, finché paghiamo quello che ci chiedono per comprare ciò che ci serve e prendiamo quello che ci danno quando vendiamo, non andiamo molto lontano.

E il nome comune, qui innominato, è proprio quello che indica chi ci dà quel che vuole, non quello che meritiamo per la nostra fatica… è il nemico, né più, né meno.

Il nostro ospite, d’acchito, senza preavviso, non esprimendo particolare simpatia per quel nome comune, però, a differenza di tutti quelli che lo hanno preceduto, lo mette in campo da subito.

E quando arriviamo allo step del Continuous Improvement  ci sorprende, ma mica poi tanto, che il nostro ospite prorompa in “ a me il Continuous Improvement sta sul c…, lo trovo inutile, stupido, io sono per il disruptive improvement”.

Eccezione?

Sì, nelle parole, mai visto nessuno schiaffeggiare così duramente il Continuous Improvement in pubblico… almeno a parole.

Ma continuiamo a vederne, con enorme regolarità, nei fatti, cioè plaudere a parole e immediatamente dopo agire lo schiaffo: va detto, schiaffo del tutto inconsapevole, NON intenzionale, impossibile dire qui se è meglio o peggio.

Abbiamo avuto la “fortuna” di condividere, da vicino, un pezzetto di una delle azioni di miglioramento, parte di ciò che è stato pianificato per ottenere un incremento di produzione di pezzi finiti pari al 50%, investimento di due milioni di euro per spostare una macchina chiave da dove si trova in una diversa posizione, completamento dei lavori atteso entro 180 giorni.

Fatti bene i conti, presentati i numeri ed il progetto a chi ne sa e ne capisce, questa modifica di linea permette di raggiungere l’obiettivo, quello è il collo di bottiglia da allargare, così ce la facciamo, progetto approvato, l’azione è iniziata.

Bene, no?

No.

Non dal punto di vista del Continuous Improvement, quella azione possiamo certo chiamarla Improvement, è evidente che possiamo, migliora del 50 % produzione e leadtime, okay, ma non è figlia del Continuous Improvement, è piuttosto figlia di quello che il nostro ospite-mosca-bianca ha dichiarato essere la sua preferenza, “distruptive improvement”, frutto di un colpo di genio, della sintesi magistrale di qualcuno che ha puntato il dito:”ehi, eccolo lì, il collo di bottiglia, basta tirarlo via e il gioco è fatto!”

Avrebbe potuto essere frutto di altro? E come?

Per me è stato entusiasmante accompagnare il Project Leader in una ricognizione un pochino più estesa, non solo considerare il problema di come utilizzare meglio, nel frattempo, quel bestione che poi finirà in un luogo diverso da  dove  è ora, ma anche un pezzetto di quel che c’è prima e un pezzetto di quel che c’è dopo… essì, anche lì, bisogna e si può migliorare, è evidente.

È proprio a questo punto che entrambi abbiamo avuto una sorta di esperienza catartica, per motivi diversi, ma felicemente simultanea: lui, dopo qualche pratica di individuazione dei muda (~ Valore), mi guarda, tra il sorpreso, il preoccupato e lo stranito, e mi dice, stà a vedere che tirando via ‘stì muda si può fare molto meglio e molto di più di quanto fa lo spostamento del bestione…

Niente di strano che mi abbia detto questo uno  esperto come lui,  ha seguito corsi di lean, fatto esperienza di kaizen in un reparto critico anni fa, ricevendo conferme ed encomi dai sensei, e partecipato a due settimane di lavoro full-immersion con un celebre team… certo che conosceva perfettamente i muda, la classificazione del ~ Valore,  intellettualmente, diciamo così. Usarli sul gemba è un altro paio di maniche.

Quali, quanti, di che entità, impatto, grado di rimovibilità stimato, eccetera eccetera, di tutto il processo di cui è responsabile? Ah no, mica lo so.

Ecco, amico mio lettore, qui c’è l’abisso, la tagliola in cui NON cadere: la strada NON è “allora adesso facciamo l’analisi di tutti i muda che troviamo nel processo”.

Quale è allora?

Prima voglio dirti della catarsi, mia e del Project Leader: il mio socio, con ogni cautela, come se camminasse sulle uova, cosa che mi ha colpito e che poi ho molto apprezzato, chiede al Project Leader, e allora, come avete fatto a individuare proprio quella forma di miglioramento?

E la risposta di getto, onesta e sincera, fu: ci ha sempre dato un sacco di problemi, e stava a tutti sui c… che fosse ancora lì, prima serviva per una lavorazione diversa, e ora ci dà troppo fastidio.

Il mood, l’espressione, era di chi ha collegato i pezzi, ad un tempo contento e affranto, e con la luce verso cui andare.

Io? Ach so! Non nuovi software neurali più vicini al pensiero scientifico, alla logica della osservazione lucida, che cosa è ~Valore e che cosa è Valore, misurazione e pdca, sistematici e sistemici, ma esecuzione di “buoni vecchi software”, da proteggere e conservare, e risposta alla incessante necessità di trovare conferme del proprio buon funzionamento, individuale, di gruppo, di reparto, di direzione… once again.

E da lì, da quella sorta di “prigione virtuale”, di schiavitù inavvertibile, ci possiamo riscattare… once again.

L’avevo visto accadere centinaia di volte, in molteplici ambiti, anche molto diversi tra loro, anche diversi e lontanissimi: per mia disciplina, affrontando ambiti nuovi e non conosciuti, cancello e ignoro tutto quello che credo di sapere, o almeno mi sforzo tantissimo di farlo, e mi sembra anche di riuscirci, in qualche misura, so di avere bisogno delle conferme del mio buon funzionamento, del buon funzionamento dei miei software, cerco di tenere a freno la fame, di aspettare un momento più opportuno e meno pericoloso.

E spesso il momento “giusto” arriva: ach so? Massì, a volte indulgo in vecchi ricordi, si dice siano le ultime parole di Immanuel Kant, pronunciate con il tono di chi, sorpreso, meravigliato, interessato, deliziato da quel che ha trovato, finalmente sa, comprende. Ah, è così, dunque! Ci sono affezionato…

Quale è la strada, dunque?

È quella di riconoscere quello che abbiamo sotto il naso, che cosa è questo? ~Valore o Valore, valore o muda? Perbacco, ma guarda,  è un MUDA.
Il che, per noi microkaizenisti vuol dire chiedersi: e come mai non c’è quello che ci dovrebbe essere? Che esperimenti posso fare per realizzare la condizione target? Misure? Verifiche? Azioni? Follow up? Domande, questioni che sono il buon il significato di qualunque muda,  una volta riconosciuto come tale, come ~Valore, ciascun muda è, sostanzialmente, una domanda che cerca la sua risposta.

Torniamo ai nostri due officer, e all’obiettivo strategico, finalità, inespressi, non rintracciabili, se non proprio assenti… se è davvero Continuous Improvement (quello che fanno Toyota, Komatsu, Honda…) allora obiettivo strategico è migliorare ogni giorno nella direzione di rendere la propria organizzazione STABILMENTE CAPACE DI MIGLIORAMENTO CONTINUO.

Non basta migliorare? Eh no, purtroppo no, non per sopravvivere in una economia di mercato come quella con cui abbiamo a che fare.

Al nostro squisito ospite-mosca-bianca spero piacerà vedere che è possibile che siamo molto più in sintonia di quanto non parrebbe: neanche a noi sta bene il Continuous Improvement come lo vediamo interpretato prevalentemente oggi, se andiamo avanti così l’estinzione della quinta generazione lean è inevitabile(vedi Womack).

E quindi, all’attuale interpretazione reale, nei fatti,  di questo Continuous Improvement, preferiamo anche noi il Disruptive Improvement, strettamente MUDA-Based, che, per noi, coincide, sostanzialmente, con il Metodo Scientifico… il nostro ospite-mosca-bianca lo chiama logica, per noi l’è istess.

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MUDA – Che cosa li rende invisibili

Ogni persona, nel proprio lavoro, ambisce a generare valore per sè: ricordate quando vi ho chiesto come vi sareste sentiti se allo scadere dei cinque minuti non aveste trovato carta e penna (vedi MUDA – PARTE 1)? Il muda è frustrante, è talmente ovvio ed evidente che non ci viene in mente di domandarci perché… cosa che succede molto spesso con tutto ciò che per noi è ovvio ed evidente.

Forti di questa evidente ovvietà, ci incamminiamo lungo la via sicura della ricerca e della rimozione dei MUDA, questa è la via per migliorare qualsiasi prodotto e sistema produttivo: aumentare valore (unità prodotte ma anche aggiungere funzioni per cui il cliente è disposto a pagare), ed eliminare MUDA.

Muda è criterio inequivocabile, mette in relazione diretta quello che facciamo e quello che usiamo con la persona per cui lo facciamo: il cliente. È talmente fondamentale che Ohno si spinge ad affermare: ‘Consider the waste of overproduction, for example. It is not an exaggeration to say that in a lowgrowth period such waste is a crime against society more than a business loss. Eliminating waste must be a business’s first objective’. Notare il concetto di ‘società’: è qualcosa che ci riguarda TUTTI. E’ un nemico di tutti.

Non si capisce perché la caccia ai MUDA e la loro rimozione non siano da sempre le attività maggiormente sviluppate da tutti gli umani: ma come, rimuove la frustrazione, rende vincenti nella competizione, e, alla fine, protegge la società, protegge tutti noi: poche cose riescono a fare altrettanto, al momento non me ne viene in mente nessuna, che cosa stiamo aspettando?

Negli anni, mi sono imbattuto in una sorprendente difficoltà da parte di tantissime persone ad accettare il concetto di MUDA per quello che è.

Lo confondono con un ‘errore’, o qualcosa che è andato storto, o nei casi migliori accettano il muda solo nei casi in cui già vedono una possibile soluzione per rimuoverlo: la definizione di MUDA è semplicemente assenza di valore (per il cliente!), non ha alcuna relazione con la causa per la quale quello specifico MUDA esiste… e non è neanche che se troviamo un motivo ‘ragionevole’, quel MUDA diventi valore…

Sono proprio i MUDA che oggi non vediamo, e per i quali oggi non abbiamo la più pallida idea di come fare per rimuoverli che nascondono le maggiori potenzialità di miglioramento: che senso ha questa ricorrente confusione, che senso ha la enorme difficoltà che si incontra ad ottenere rapida comprensione e volenteroso impegno?

Le risposte le ho cercate, ho continuato a cercarle per anni, e un po’ alla volta le ho trovate: bravissimo Ohno nell’aver intuito che i MUDA (waste, ci risiamo con la infedele traduzione anglosassone, spreco in giapponese NON è muda, ma mottainai!) sono un crimine contro la società, e, oso io allargare ancora l’orizzonte, sono un crimine contro l’umanità intera… e allora?

Basta forse questo per rimuovere ogni difficoltà e ostacolo? Evidentemente no, ci vuole altro.

Magari scriveremo un capitolo in appendice, intitolato ai MUDA di pensiero, ma ci sono pochi dubbi circa l’esistenza di qualcosa che si oppone strenuamente al kaizen, il cui sintomo, la cui spia, è proprio la difficoltà di presa sulla chiave del MUDA.

Che cosa, dunque, si oppone ad un agile e fruttuosa ricerca, individuazione e rimozione dei muda?

Ad oggi, le migliori risposte che ho trovato provengono da una sofisticata analisi sistemica, che mi ha costretto a riesaminare ciò che all’inizio ho finto di accettare anch’io come ovvio ed evidente: il kaizen dei processi produttivi obbliga a non dare niente per ovvio, per scontato, il kaizen del kaizen non è da meno.

Semplifico il più possibile una parte di ciò che ho trovato: ciascuno di noi è un sistema, vivente, biologico, ma sempre un sistema, siamo enormemente complessi, il nostro funzionamento è indicibilmente complesso, ma non incomprensibile, non misterioso, non più di qualunque altra forma della materia.

Occorre sviluppare uno specifico apprendimento per poter utilizzare pienamente i MUDA, che non riguarda solamente i MUDA (in sé relativamente facili da acchiappare), e che riguarda come il nostro sistema gestisce il miglioramento continuo, che è una delle possibilità che ciascun sistema ha per rispondere alla necessità di sopravvivere, alla spinta alla sopravvivenza.

Come sarebbe a dire, “una delle possibilità”, ci sono forse altre possibilità di rispondere alla necessità di sopravvivere?

Almeno una sì, ce l’abbiamo tutti sotto gli occhi, tutti i giorni: non migliorare, non cambiare nulla, tentare di non cambiare nulla… non è la mia strada, e spero non sia nemmeno la vostra.

Ho trovato due formidabili ordini di fattori, che rendono completamente sensato il blocco al riconoscimento dei Muda ed al miglioramento continuo.

L’intreccio di elementi e di correlazioni è stupefacente, una volta che si sia riusciti a sapere e capire un po’ di più di come funzioniamo: colpa, errore, inadeguatezza, svalutazione e paura di venire espulsi sono le prime elaborazioni che il nostro sistema esegue quando viene chiamato ad occuparsi dei MUDA, eseguendo software neurali in buona parte ereditari.

Questi software neurali li abbiamo tutti, il nostro DNA ce li trasmette, frutto e dono di milioni di anni di evoluzione: tutti questi software neurali hanno protetto e reso possibile la nostra sopravvivenza come specie nel corso di milioni di anni, ed è relativamente facile (non necessariamente breve), individuare sia le “ragioni” della loro configurazione, sia i vantaggi per la sopravvivenza della specie e del singolo, nell’avere a che fare con gli ambienti in cui la nostra specie si è evoluta.

Ambienti che si sono modificati poco per milioni di anni… in poche centinaia di anni l’impatto sull’ambiente della nostra specie, l’unica specie vivente che è stata capace di modificare l’ambiente per renderlo adatto alla propria sopravvivenza su così grande scala, ha reso i nostri vecchi software ereditari sempre più inadatti allo scopo.

Ma sono ancora quelli, i sofware neurali ereditari, a cui tutti ricorriamo primariamente, che lo vogliamo o no, che lo sappiamo o no, per “guidare” la nostra vita e sopravvivere, con maggiore o minore agio.

Questo è il primo ordine di fattori che ostacolano il riconoscimento dei Muda ed il miglioramento continuo, ce n’è un secondo, come dicevo, vediamolo.

Apprendere è costruire, modificare nuovi software neurali, né più, né meno, processo che avviene sotto le condizioni prescritte dal nostro DNA: ad esempio, una condizione (non è la sola, naturalmente) che deve essere soddisfatta è che il sistema (soggetto singolo, gruppo, organizzazione) accetti e riconosca la necessità di apprendere e cambiare. Attenzione, il termine usato è una chiave precisa, necessità, non opportunità.

Ancora: quando questa condizione sia verificata, è indispensabile essere preparati ad avere a che fare con una vitale necessità di ciascun soggetto vivente, costituita dall’ottenere prova continua del proprio buon funzionamento, che include la costante ricerca di conferma del buon funzionamento (efficacia, efficienza) dei propri software neurali.

Questo, strettamente correlato ai fattori del primo ordine, rende perfettamente sensato sia la “indisponibilità”  a identificare i Muda, sia la loro (inizialmente di sicuro… ma può andare avanti per tutta la vita) conversione in “errore”, o “sfortuna (qualcosa è andato storto)”, sia la limitata disponibilità a riconoscere quelli a cui si sia già trovata la soluzione (ottenimento rapido della conferma del proprio buon funzionamento).

Quello che io stesso, per anni, ho considerato una bizzarria, un non-senso, frutto dell’errore di qualcuno (me incluso, naturalmente, anzi, me per primo), mi è stato possibile trasformarlo in qualcosa di totalmente sensato, e, soprattutto, di affrontabile e migliorabile[i].

E anche questo è kaizen: individuare i muda del processo di abilitazione al kaizen è parte del kaizen del kaizen, reso possibile da una attività che esploreremo tra poco, grasp the problem, con il supporto di un tool ingannevolmente semplice e banale, A3.

[i] Come queste prime due riclassificazioni delle ragioni che ostacolano la caccia ai MUDA possano essere utilizzate per attenuare, se non rimuovere, la diffusa inibizione alla identificazione dei MUDA lo diremo (almeno in parte) in seguito; in verità, alla inibizione della piana e semplice identificazione dei MUDA contribuiscono anche altri fattori,

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MUDA – CHE COSA SONO – parte 2

MUDA: ogni oggetto e azione (dell’uomo o di una macchina) che non aggiunge valore, per il cliente, direttamente e nel momento in cui viene osservato

La definizione dei MUDA che usiamo è quella di Tahichi Ohno, nel suo libro ‘Toyota Production System Beyond Large-Scale Production’ ne riporta sette tipi, arcinoti a chi si occupa di Kaizen, semplicemente elencandoli, letteralmente, così (la traduzione dall’inglese è mia):

  • Sovraproduzione
  • Attesa
  • Trasporto
  • sovra-processamento
  • Stock di materiali
  • Movimento
  • Produrre componenti e prodotti difettosi

 

Per definizione, i MUDA non aggiungono valore ma consumano risorse (sono energia, materiali, manodopera), sottraggono valore e aggiungono costi al sistema.

I MUDA sono attività e oggetti che, nel momento in cui vengono osservati, non creano valore direttamente per il cliente (sì, lo so, è la terza volta che lo dico, tecnicuzza di public speaking, non è che in giro ci sia tanto di meglio, fidatevi).

Naturalmente, anche se può non sembrare così evidente, il cliente dell’esperimento siete voi: certo, non avete pagato l’esperimento, ma state investendo tempo, qui e ora, nel leggere, e almeno una speranzina di trovarci dentro qualcosa che vi sia utile (attenzione, intendo utile in una accezione estremamente ampia, che include legittimamente l’utilità delle barzellette) ce l’avete sicuramente!

Il valore (per voi) dell’esperimento viene generato, essenzialmente, attraverso la vostra esecuzione di tre azioni:

  • Osservare per 5 minuti ciò che succede e che vi circonda;
  • Scrivere ciò che si osserva;
  • Riflettere su ciò che si è scritto (che è quello che stiamo facendo ora);

Possiamo certamente dire che i primi due punti hanno lo scopo di realizzare un oggetto (il foglio scritto da voi) che ci permetta poi di svolgere il terzo punto in modo efficace. Lo avete fatto? Se non lo avete fatto niente di male, fatelo adesso prima andare avanti, magari dando una rilettura al post precedente.

Il foglio scritto è allora valore, nella misura in cui aiuta la vostra riflessione, azione necessaria e di valore per impadronirvi di qualcosa di utile per voi.

Ora chiediamoci: prendere carta e penna è valore o muda? Lo so, può suonarvi stupida la domanda, vi chiedo di fidarvi ancora qualche minuto e proseguire l’esperimento: è normale che la prima risposta che ci viene sia “valore! È ovvio, altrimenti come accidenti facevo a scrivere con carta e penna? È esattamente come nella tua teoria, osservare e scrivere aiutano a riflettere, e hai detto che è valore, carta e penna sono indispensabili per scrivere a mano, e quindi sono valore!”

Attenti, sono fetente, non ho affatto detto che sia così, ho letteralmente affermato “possiamo certamente dire che…”, niente di più, niente di meno, è la bellezza ed il limite del testo scritto, vero che io scrivo e pubblico, vero che voi leggete e inevitabilmente interpretate.

Proviamo a ipotizzare un caso estremo, improbabile ma non impossibile e vediamo quali considerazioni possiamo fare: sono passati cinque minuti e né la penna, né la carta, si sono trovate. Che possibilità avreste avuto di osservare ciò che vi circonda? Mi permetto di azzardare che le possibilità siano state zero: eravate troppo impegnati a cercare la penna! E come sarebbe il vostro stato d’animo?

Riassumendo, vi trovate a mani vuote e non avete avuto materialmente il tempo di osservare nulla, quanto valore avete generato? È ovvio no?

Zero

Se il valore è zero, ne discende che l’azione di recuperare carta e penna è un muda.

Ora ci potrebbe sorgere un dubbio: ‘Questo mi vuole fregare. Io ho trovato sia la carta sia la penna e ho un bel foglio con un sacco di cose scritte sopra; quindi, nel mio caso, ho fatto valore eccome, e quindi recuperare carta e penna, a patto che si trovino, è valore!’

Proviamo allora a metterci in una condizione diversa: carta e penna si son trovate, ma dopo quattro minuti e trenta secondi. Quindi abbiamo avuto trenta secondi da impiegare per generare valore. E il resto per arrivare ai cinque minuti?

Tutto MUDA

Trenta secondi per il valore, quattro minuti e trenta secondi per il muda. La produttività (ehi, lo so, ci sono centinaia di significati di produttività, ma prendiamola come chiacchiera leggera, per ora) ringrazia.

Mi sembra di sentire le vostre (violente) obiezioni: ‘ma se dovevo scrivere dovevo per forza andare a prendere carta e penna!’. Certamente, non c’è dubbio che sia come dite voi, sono d’accordo. Tuttavia, la definizione di muda riguarda semplicemente la presenza o meno di valore diretto, ora e qui, dell’azione compiuta. Non riguarda ciò che devo o non devo fare. O per meglio dire, ciò che devo o non devo fare allo stato presente delle cose.

Recuperare carta e penna, che ci vogliano 3 minuti o 3 secondi, è sempre muda! L’entità cambia, ma sempre muda è… ehi, non vale fare i furbi, del tipo, sì, ma mentre cercavo carta e penna ho osservato e poi riportato quello che avevo osservato, confacentemente alle istruzioni.

Il punto resta sempre 1) se avete o non avete scritto : ho preso carta e penna e 2) quale è il rapporto che stabiliamo tra il valore generato per il cliente e ciò che stiamo osservando.

Il valore per voi (ce l’ha: migliorare è esattamente togliere di mezzo i muda, solo e sempre questo) è solo la conoscenza dei muda di cui si è impadronita la vostra mente, e che vi serve per battere la concorrenza e diventare sempre più ricchi: quello è il valore, tutto il resto è muda.

Avere a che fare con i muda è un’avventura meravigliosa e complessa, per avere successo (e chi ci è riuscito e ci riesce ha solido e continuativo successo) è necessario procedere per gradi, per step: il primo e più importante è individuare correttamente e “battezzare” i muda.

A quale dei sette muda possiamo ricondurre quelle azioni, visto che ‘muda di recupero carta e penna’ non c’è nell’elenco? Attenzione, non toccate i tipi di muda, non li moltiplicate, non cercate di inventarli o reinventarli, chi ci ha provato è finito male, sette erano e sette restano.

Meglio andare per esclusione,  abbiamo a che fare con un’azione, quindi possiamo eliminare i muda che riguardano oggetti: sovraproduzione e stock di materiali.

Dei restanti, eliminiamo l’attesa (non stavamo attendendo, eravamo alla ricerca), sovra-processamento (senza carta e penna non possiamo processare, figuriamoci sovra-processare), produrre componenti e prodotti difettosi (stesso discorso fatto per il sovra-processamento).

Restano in lizza movimento e trasporto. Se ci pensate bene, l’attività di recupero può essere descritta come segue:

  • Mi muovo (con le gambe, i piedi, gli occhi) finché non trovo qualcosa: muda di movimento
  • Trovato ciò che mi serve, torno al punto di partenza trasportando le cose trovate: muda di trasporto

Notate che i muda sono espressi in termini di “cose” osservabili? “Muda di ricerca” non c’è perché per definirlo tale non mi basta vedere l’azione e tenere il focus sul valore per il cliente, dovrei conoscere e leggere con assoluta certezza le intenzioni mentre l’azione è in corso, impossibile.

Invece “Muda di movimento” non richiede altra interpretazione oltre quella che è frutto della elaborazione della risposta alla unica domanda chiave, ossessionante finché vogliamo, dov’è il valore per il cliente : vedo qualcuno che si muove senza generare valore per il cliente, bene quello è muda di movimento, non mi occorre altro per individuarlo.

Lo stesso vale per il “Muda di trasporto”[1]

Non è casuale, chi ha elencato i muda per la prima volta voleva che il focus fosse sul valore della azione,  non su altre interpretazioni o fantasie circa il motivo dell’azione!

Adesso passiamo alla quarta fase dell’esperimento: sottolineate sul vostro foglio le cose che generano valore ora rispetto a ciò che state facendo ora, e cioè l’esperimento, metteteci il tempo che volete.

Fatto?

Non posso leggere il vostro foglio, e non posso sapere quante sottolineature avete fatto: se ne avete zero mi congratulo con grande entusiasmo e felicità: perché mi congratulo? Perché zero sottolineature sono una prova che sono riuscito a consegnarvi almeno un pezzo del valore che ho promesso di consegnare attraverso questo libro.

In questo momento tutti gli oggetti, anche il foglio e la penna, sono muda… è stato forse utile, inevitabile, non avevamo alternative migliori (eccetera eccetera) ma ora non lo è più, avete “capito”, preso nella vostra mente quello che vi serve, la penna non è più valore, non lo è più l’inchiostro al suo interno, lo è stato (forse) quello che si è depositato sulla carta grazie a voi!

Provate ad applicare rigorosamente la definizione di muda e sarete d’accordo con me. Certo, anche questo stesso libro, nel momento in cui lavorate sul vostro foglio è MUDA, perché sta lì e ‘aspetta’ voi che riprendiate la lettura.

Per quanto riguarda le azioni, potremmo scoprire che moltissime siano muda, a cui ci siamo rassegnati sin qui, anche spostare la penna sul foglio e sottolineare: certamente l’inchiostro che si trasferisce sulla carta è valore, ma trasportare tutto il serbatoio d’inchiostro e il resto della penna non lo è. Dico “rassegnati sin qui” perché magari si possono rimuovere, o ridurre, non ci abbiamo ancora provato, ma per provarci in modo orientato e sistematico è necessario riconoscerli.

E potremmo legittimamente sentirci spaventati: ma allora se quasi tutto è muda, magari anche noi stessi, come potremo mai farcela? Beh, Stiamo tranquilli, non esageriamo, come vedremo sono di grande aiuto i clienti e i concorrenti.

MUDA è una categoria “mentale”, frutto di un nostro software neurale,  che classifica gli oggetti e le azioni sulla base del valore e del non valore QUI E ORA secondo il punto di vista, il giudizio del cliente: categoria nuova, ci serve una etichetta nuova, ‘pulita’ per riconoscerla più facilmente.

Per questo è meglio usare  una parola straniera: è, per noi occidentali, “pulita” di significato; l’esterofilia c’entra poco.

L’esercizio, lo so benissimo, è ai limiti dell’infantile, richiede un certo sforzo vincere la resistenza che inevitabilmente avvertiamo: essere riusciti ad eseguire l’esercizio è di grande valore, qualcosa di analogo lo ritroverete quando inizierete ad applicare questa “tecnica” sul vostro gemba, diminuirà man mano che continuerete ad allenarvi.

La rilevanza di questo esercizio deriva anche dalla scalabilità di quanto avete appreso: Il muda è “scalabile” e universale,  l’unica differenza che c’è tra il muda di trasporto della vostra penna nel vostro esperimento e il muda di trasporto del camion che ha trasportato la stessa penna in giro per il mondo fino a che è arrivata a voi è la scala.

Stessa cosa se consideriamo una macchina CNC che muove il proprio portautensile per prendere un utensile e poi ritorna alla posizione iniziale per iniziare la lavorazione del pezzo: sempre muda di movimento e trasporto sono.

E se il movimento lo automatizzo? Un bel robot? Non ho il coraggio di rispondervi, temo la vostra reazione. Meglio che applicate da soli la definizione di muda, letteralmente, e vi rispondiate da soli…

Migliorare il sistema si fa aggiungendo valore e togliendo muda; potete sostituire la parola ‘migliorare’ con ‘innovare’: non cambia nulla.

(continua in MUDA – Che cosa li rende invisibili)

Nota di colore: abbiamo chiesto a chatGPT, analizza questo testo genera due immagini, una pittorica, l’altra fotografica, che rappresentino l’articolo che hai esaminato

ChatGPT, diligente, in pochi secondi ci fornisce quanto richiesto, riportiamo integralmente

“Ho generato due immagini per rappresentare il concetto di MUDA discusso nel testo:

La prima immagine è pittorica e illustra un ambiente lavorativo caotico e ingombro, simboleggiando i sette tipi di sprechi identificati da Tahichi Ohno. Mostra uno spazio di lavoro disordinato pieno di oggetti inutili, evidenziando l’inefficienza e la mancanza di produttività dovute al MUDA.

La seconda immagine è fotografica e cattura un momento di chiarezza ed efficienza in un ambiente lavorativo, incarnando l’eliminazione del MUDA. Presenta una scrivania pulita e ben organizzata, con solo un laptop, un blocco note e una penna, tutti ordinatamente disposti, e simboleggia la crescita e la produttività attraverso l’uso minimalista dello spazio e delle risorse.

 Queste immagini visualizzano il contrasto tra l’ambiente ingombro e inefficiente causato dal MUDA e l’ambiente pulito e produttivo ottenuto attraverso la sua eliminazione. “

La nostra deduzione, sulla base della seconda immagine generata, è che chatGPT non ha capito un tubo dei muda… tu che ne pensi?

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MUDA – CHE COSA SONO – parte 1

“Per essere buoni fotogiornalisti bisognerebbe passarsi della carta vetrata sugli occhi tutte le mattine”.

Guy Le Querrec

Si lo so, non siamo qui per fare della fotografia, ma questo capitolo riguarda un passo cruciale del viaggio verso il Continuous Improvement in cui, come vedrete, gli occhi c’entrano molto.

Come al solito il mondo, l’umanità, è diviso in almeno due, no tre, meglio quattro categorie:

  1. chi sa che cosa sono i muda; sono quelli che adesso probabilmente sorridono e si dicono mo’ vediamo come me li rovinano
  2. quelli che non sanno che cosa i sono i muda, e magari ora sono perplessi e mica tanto invogliati dalla carta vetrata sugli occhi… tutte le mattine poi…
  3. quelli che credono di sapere che cosa sono i muda, e stanno pensando di sospendere qui la lettura (non fatelo, se riuscite a resistere alla tentazione) e forse non lo sanno poi tanto tanto bene
  4. quelli che credono di NON sapere che cosa accidenti siano i muda e che magari rimarranno sorpresi alla fine di questo capitolo

Il cammino del miglioramento continuo, quello che funziona, richiede di tenere sempre strettamente uniti azione e pensiero, immaginazione e gemba (gemba è nel gergo kaizen, è là dove succedono le cose), e anche per “spiegare” i muda ci serve il gemba.

Dovrete fidarvi di me adesso, dopo faremo qualche riflessione, adesso dobbiamo procurarci il gemba, e per questo ho bisogno della vostra collaborazione.

Non so dove stiate leggendo questo articolo: a casa, al lavoro o su un treno in viaggio, da soli o in compagnia. In qualunque luogo e condizione vi troviate, vi chiedo di fare questo (fare è gemba)  prima di procedere con la lettura.

Prima fase: scrivete su un foglio di carta cosa vedrete e quello che succederà nei prossimi cinque minuti. Soltanto questo. È importantissimo che lo scriviate. Non fatelo ‘a mente’, né sul PC o sullo smartphone. Mi spingo ad affermare che una parte del valore di questo esperimento sta proprio nella scrittura. Sospendete la lettura ora e fate partire i cinque minuti.

Seconda fase: rileggiamo insieme cosa avete scritto. Posso immaginare che sul vostro foglio leggeremmo il nome di qualche oggetto: una scrivania, qualche libro, lo smartphone. Magari siete stati più generici e avete scritto solo ‘cose’. Magari è successo qualcosa che non vi aspettavate, e troviamo qualche azione: ho risposto al telefono che squilla, è entrato qualcuno a prendere qualcosa o a chiedere un’informazione, ho sentito il rumore di un aereo.

Non c’è nulla di ‘strano’, ‘giusto’ o ‘sbagliato’ nel vostro foglio, qualunque cosa vi abbiate scritto:

  • si tratta semplicemente di un resoconto di quello che attira la vostra attenzione, ora: sicuramente non avete scritto tutto quello che avete visto o fatto o che è successo. Esistono decine di lavori scientifici, e di video su Youtube meno scientifici ma più divertenti, che fissano a circa il 10% la quota di materiale visivo che, raccolto dagli occhi, viene ‘presentato’ alla corteccia prefrontale e quindi arriva alla consapevolezza. A questo punto ci si potrebbe divertire a individuare se le cose che avete scritto hanno una qualche comunanza: chessò, molte sono dello stesso colore o della stessa forma, ma questo non è un test psicologico, quindi tirate un respiro di sollievo e andiamo avanti;
  • nel foglio troviamo le ‘etichette,’ cioè, le categorie mentali, che impiegate quotidianamente, ora, senza pensarci, per classificare ciò che vedete (ricordate: il vostro cervello, non i vostri occhi!). L’abitudine all’uso di tali categorie è molto radicata, tanto da essere invisibile alla coscienza: anche qui nulla di sbagliato, semplicemente funzioniamo così e non possiamo essere consapevoli di tutto;
  • Notiamo che ogni cosa che avete scritto, può essere ricondotta soltanto a un oggetto (animato o non animato, vivente o non vivente) oppure a un’azione. Non ci sono altre possibilità: ‘Là fuori’, almeno al livello di osservazione che ci interessa, non c’è altro.
  • Fin qui abbiamo riflettuto sul ‘che cosa’ avete fatto, molto utile è riflettere anche sul ‘come’ lo avete fatto. È stato facile? Non mi meraviglierei se almeno per il primo minuto aveste avuto difficoltà a cominciare a scrivere qualcosa sul vostro foglio bianco. Eravate completamente a vostro agio? Avete svolto il compito con curiosità? C’era diffidenza? Fastidio? Non ci sarebbe nulla di male: in fondo uno sconosciuto, dalle pagine di un libro, vi ha invitato ad eseguire un compito strampalato e dal senso oscuro

C’è una particolare azione che dovete avete compiuto, se vi siete attenuti alla lettera alle mie istruzioni, verificate per favore, avete scritto:

“ho preso carta e penna”?

E’ un’azione che (sempre se vi siete attenuti alle istruzioni) sicuramente avete compiuto, non ne conosco la durata, l’estensione, l’entità, potreste aver dovuto spostarvi in un’altra stanza, o in più stanze (dove si è cacciata quella c…. di/benedetta penna…) e tornare indietro o semplicemente allungare la mano sulla scrivania, o sul taschino anteriore se siete ingegneri ‘old style’ come lo sono io, ma di sicuro l’avete compiuta. Ed è anche la prima che avete svolto (o magari la seconda, se siete stati particolarmente diligenti e avete fatto partire un cronometro per tenerne conto dei cinque minuti). La ritrovate nel vostro foglio?

Ho condotto questo esperimento tante volte con tante persone diverse, e pochissimi hanno riportato quest’azione. Magari voi sì. Se lo avete fatto, e il concetto di muda vi era nuovo, mi congratulo con voi: siete delle mosche bianche e avrete grandissime soddisfazioni nell’applicazione del metodo.

Ma anche gli altri ‘comuni mortali’, come me, si rasserenino: è perfettamente normale che, in questo momento abbiate trascurato questa azione. Non necessariamente sarà così per sempre, impariamo e cambiamo, ciascuno di noi lo ha fatto più e più volte.

Sembra che il nostro cervello ‘cancelli’ quell’azione: non è importante, è scontata, è ovvio che, se devo scrivere a mano usando carta e penna, devo avere carta e penna, del tutto possibile che la mettiamo ‘al di fuori’ dell’esercizio, o prima dei cinque minuti, ma se rileggete le indicazioni che vi ho dato, vi renderete conto che procurarsi carta e penna vi rientra a pieno titolo.

Nel prossimo articolo passeremo alla terza fase dell’esperimento e introdurremo i muda.

(continua in parte 2)

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Toyota!?! Ancora?!? Ebbasta, no, cheppizza…

Il mio socio, kaizenico evoluto, mi dice (per la verità mi txta, whatsapp è troppo comodo), un paio di settimane fa, dài un’occhiata a questo articolo (https://thedriven.io/2023/01/30/toyota-faces-disaster-unless-new-ceo-performs-miracle-pivot-to-electric-vehicles/ ), siamo nei guai, anche Toyota cade, e noi come facciamo… se non troviamo modo di girarla a nostro favore siamo finiti… a meno del solito miracolo.

Vado a leggere, porcamiseria, perdono colpi, e alla grande: non hanno preso la via elettrica, oggi tutti ci si buttano, Aiko, nipote del fondatore Toyoda, si è amminchiato con l’idrogeno, buttandoci dentro una quantità di denaro impressionante, snobbando l’elettrico…

Mi fa venire in mente Nuvera Fuel Cell, no, non quella di adesso, finita in Tyssen, quella degli inizi del 2000, Industrie De Nora, dopo le celle per cloro-soda si erano buttati sulle fuel-cell a idrogeno, capo-progetto l’ing. Tony Toro, oggi in rispettabilissima posizione in Enel, un tipo geniale, mi piacque un sacco quando lo conobbi, un High Flyer, come si diceva allora, adesso son tutti ubriachi dietro ai talent, mbé, contenti loro… e Mazzucchi, il loro ex CFO, che placidamente commentò la cessione di Nuvera con un “it costed us a huuuuuge amount of money”, nel cortile aziendale c’era il primo prototipo (ancora FIAT) della auto a idrogeno… più di venti anni fa, come passa il tempo.

Aiko (curiosa combinazione, no? alla testa del gigante Toyota chi c’è? Il nipote di Toyoda… e prima chi c’era? Il cugino di Toyoda… fra me e me penso, bè, socio, forse neanche il toyota-kata resiste  a questi aspetti del family business, una via di uscita la troviamo, stai tranquillo), tutto compunto, annuncia il suo passo indietro, largo ai giovani… baf, l’idrogeno non è poi così male, l’elettrico (ah sì, comodissimo, ma costosissimo e alla lunga non si sa quanto sostenibile) è vagheggiato come soluzione immediata e possibile, chi se ne occupa sa che non è affatto così… e, come poi commenta il mio socio, la fusione potrebbe cambiare tutto, e molto prima di quanto indicassero le roadmap…

Il fatto è che Toyota, l’inossidabile, che da 44 anni paga i dividendi con precisione mostruosa e disumana, ah ah, adesso perde colpi… l’articolo dice che, a meno di un miracolo, sono morti, requiescant in pace, spacciati.

Mi dispiaceva un po’, mai avuto una toyota, sono passato a Audi a 30 anni, per diciotto anni, e poi  a Volkswagen, dio la passat, uber alles, l’ultima fu una golf, altri diciotto anni… ora vado in bici, pedalata assistita, dell’auto non me ne facevo più niente… ma insomma, Toyota, ottima, niente da dire, non fossi stato sposato con Volkswagen, e ormai stufo di provarci ancora con i matrimoni…

Pochi giorni dopo, il socio mi dice (no, mi txta, più facile e rapido), eh eh, e il miracolo è arrivato, guardati questo (https://it.investing.com/news/stock-market-news/le-vendite-globali-di-toyota-sono-aumentate-del-9-in-agosto-stabilendo-un-nuovo-record-grazie-al-miglioramento-dellofferta-93CH-2175948 ): in nove mesi (manco mi ero accorto che il de profundis era del gennaio di quest’anno) Toyota recupera tutte le posizioni perse, e andrà a finire che anche quest’anno mangia la zuppa di natale per prima… virata elettrica da compiere in tempi impossibili (così diceva l’articolo di inizio anno), perbacco, neanche Chrysler ai tempi di Iacocca… e vabbè, non servirà attaccarci al family business per spiegarci l’insuccesso del toyota-kata, meglio così, non mi sarebbe piaciuto farlo.

Però…

Però è uno schiaffo violentissimo e imparabile per tutte le vantate, amate e odiate multinazionali tascabili… quasi tutte vanno in pezzi sulla successione, magari la seconda generazione ce la fa, magari ce la fa anche la terza, e poi, implacabile, il crollo… ooops, allora Toyota non è fuori pericolo? No, non credo… del resto, c’è qualcuno che può davvero dirsi al sicuro, oggi?

Le eccezioni sono rare, rarissime, ci sono, vuoi che non ci siano eccezioni, certo che ci sono, ma sono rare.

Non contento, il socio mi spedisce a studiare un terzo articolo (https://hbr.org/2022/11/what-really-makes-toyotas-production-system-resilient ), perbacco, nientemeno che HBR, in cui l’autore, un prof dei loro, dopo aver sagacemente esaminato la policy di gestione della supply chain per quanto riguarda microchip ed elettronica automotive, e aver constatato che Toyota si è messa al riparo rapidamente, dopo la prima dannata ondata di covid, tra le poche in tempi recenti a non aver subito contraccolpi gravi a causa di una rilevante penuria di quegli elementi (altro che zero scorte, altro che kanban), afferma, sorprendentemente: per prima cosa occorre occuparsi di valori e convinzioni (beliefs), questo è il segreto di Toyota.

Ma no!?! Straordinario! E magari saprebbe anche dirci che cosa, in concreto, si deve fare per riuscire in quello in cui riesce Toyota?

…senza nemmeno provare a fare come fa Toyota, dato che sappiamo, dopo quarant’anni di tentativi, che non ce la possiamo fare… e che, da kaizeniani, sappiamo prima ancora di cominciare che se anche riuscissimo nella copia del come, nella migliore delle ipotesi ci troveremmo tutti alla pari, margine competitivo nullo…

Ci stiamo lavorando su da tutta la vita, non è una esagerazione, e oggi possiamo dire che sì, Willy C. Shih, Baker Foundation Professor of Management Practice at Harvard Business School, ha totalmente ragione.

Di più: non è la prima cosa da fare, è la sola cosa da fare.

E possiamo anche dire, con serena pace di tutti, che Willy C. Shih, Baker Foundation Professor of Management Practice at Harvard Business School, come tutti quelli che parlano di VALUES AND BELIEFS, non sa un tubo di che cosa sono values and beliefs, né tantomeno di come averci a che fare, figuriamoci di che cosa e come fare per modificarli in modo da riuscire in quello in cui Toyota riesce.

E noi? Voglio dire noi kaizeniani votati al metodo microKaizen? Ah beh, mica possiamo dire di sapere tutto di values and beliefs, e di come averci a che fare… ma abbastanza sì, abbastanza da poter affermare qui, e rendere le conseguenze concreta pratica professionale capace di dare risultati, che

  • di quel che dicono essere values and beliefs non ce ne facciamo assolutamente niente
  • i metodi e le pratiche “consigliate” per il cambiamento di values and beliefs (la cosiddetta “cultura organizzativa”) producono l’effetto di cambiamento dell’acqua fresca sui sassi… carina a guardarsi, mentre i sassi, values and beliefs, restano immutati nei secoli.

Alternative? Metodo microKaizen, che altro!

E con Toyota? Abbiamo finito?No, il mio socio, non contento del mio articolo, mi invita a leggere un altro pezzo HBR, vecchiotto, 2011, ma sì, ammetto, interessante, un gran casino scoppiato, Toyota alla gogna, difettosità gravissima dei sistemi elettronici, gravissimo incidente mortale, https://hbr.org/2011/02/toyotas-recall-crisis-full-of , per poi dover ammettere che no, i componenti elettronici di Toyota non c’entravano per niente, era stato un tappetino mal posizionato da un concessionario, non lo aveva diligentemente bloccato… milioni di dollari spesi in una diligente ricerca condotta dalla NASA, milioni di dollari di fatturato  persi, danni di immagine (credibilità) enormi.

Gli dico, ehi socio, vabbé, e allora? Il mio socio non è un complottista, lo so per certo, e mi dice: ce l’hanno tutti con Toyota, non vedono l’ora che faccia una cazzata per sparargli addosso e tentare di seppellirla, e ogni volta Toyota risorge più forte di prima. Hai visto? Obtorto collo gli hanno fatto gli applausi, alla fine, per il loro metodo scientifico… ma intanto li hanno pestati per due anni come cotolette.

A me pare una roba normale, è un concorrente forte, molto forte, normale che cerchino di azzopparlo, in amore e in guerra tutto è lecito, no? … e se questa non è una guerra, ditemi allora voi che cosa è… il mio socio mi guarda male, e mi dice, secondo me non hai capito, Toyota è Kaizen, lo sanno tutti, dire Kaizen è come dire Toyota… ce li avremo tutti contro anche noi…

Ammetto di non averci pensato… ma no, maddai, ma figurati… caso mai ci farà la guerra Toyota stessa, perché stiamo rivelando il suo più grande segreto industriale e insegnando ad altri come fare per fare meglio di Toyota… certo che bisogna proprio pensarle tutte, il socio su questo è imbattibile.

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Come e perché il nostro microLAB raggiunge lo scopo, e gli altri metodi no

Lasciamo perdere, per il momento, gli enormi vantaggi “pratici” che questa forma di supporto all’apprendimento presenta rispetto alle forme più tradizionali, ne parleremo approfonditamente in seguito: cerchiamo qui di rendere conto e ragione di una evidenza assai più stringente, che riguarda proprio il riscontro di fatto della enormemente maggiore efficacia (ed efficienza) dell’impiego del microLAB rispetto all’impiego dei metodi, per così dire, tradizionali.

Resisto alla tentazione di illustrare il quadro attuale delle cosiddette “Scienze dell’apprendimento”, la letteratura in merito non è sterminata, ma decisamente nutrita: benchè i riscontri che i vari ricercatori porgono siano meritevoli di rispetto, frutto del loro miglior lavoro di osservazione di campo, di costruzione di test, di esperimenti, penso che sia determinante mettere a fuoco il punto critico comune a tutte le teorizzazioni formulate a monte e a valle della ricerca di campo.

In altre parole, quelle “spiegazioni” (quei modelli teorici) finiscono per non spiegare proprio niente, non ci danno la risposta che cerchiamo: non ci dicono il perché.

E, quasi incredibile, nonostante enormi investimenti di denaro, di tempo, di energia, non ci dicono neanche come si fa per accompagnare con sicurezza un processo di apprendimento umano, non sanno darci nemmeno uno straccio di ipotesi sul perché (sì, sono i perché di prima) questo o quel “modello educativo” funziona o non funziona.

Conosciamo, o almeno alcuni di noi lo conoscono, il limite ultimo della umana conoscenza: non sappiamo che cosa sia l’energia, e, conseguentemente, che cosa sia la materia.

La nostra conoscenza arriva fino a lì, al riscontro indubitabile che esiste qualcosa che noi chiamiamo materia, che essa è una delle possibili trasformazioni dell’energia, e che esiste qualcosa che noi chiamiamo energia. Punto.

Oltre quel limite nessun pensiero umano può andare con certezza e sicurezza scientifica, oltre quel limite ci possiamo andare con la magia, o la fede, non con la scienza.

La scienza si occupa di ciò che è in mezzo, di ciò che va da noi fino a quel punto lontano che è l’inizio dell’energia (ammesso che abbia un inizio, non lo sappiamo), di ciò che viene da quel punto lontano che è l’inizio dell’energia e arriva fino a ciascuno di noi.

La buona scienza collega passo a passo, punto a punto, senza lasciare buchi, senza saltare passaggi, permettendoci di risalire, passo passo, da qualunque configurazione di ambiente (come vedremo poi un po’ meglio, ambiente reale-reale e ambiente virtuale-reale) con cui abbiamo a che fare alla sua, per così dire, radice ultima.

Il terribile punto critico comune a tutte le cosiddette teorie dell’apprendimento è costituito, fondamentalmente, da tre violazioni gravi

La prima violazione è nella, quasi sempre tacita e non dichiarata, adozione di modelli della mente umana, di teorie della mente umana non definiti, o estremamente limitati: dalla leggendaria black box, alla mente cibernetica.

La seconda violazione consiste nel considerare, implicitamente o esplicitamente, come non-rilevante l’evidente assenza di connessioni esplicitabili tra le diverse formulazioni teoretiche (le loro “spiegazioni”) con altri pezzi decisamente importanti della vita di ciascuno di noi: anche quando il processo di apprendimento è considerato avvenire in un contesto, del contesto non ci se ne occupa.

La terza grave violazione consiste nell’ignorare, di fatto, al di là delle parole, l’indissolubile connessione tra apprendimento e sopravvivenza, nelle forme specifiche e distintive della sopravvivenza del soggetto della specie homo sapiens.

Solo di recente sono comparsi tentativi, ad opera di studiosi che hanno adottato gli elementi fondamentali di quella che si può legittimamente chiamare Teoria dei Sistemi (molti gli autori di contributi, ad oggi questa feconda teoria è peraltro ben lontana dal poter essere riconosciuta come completamente dispiegata), generando una diversa e migliore osservazione, analisi, comprensione dei processi di apprendimento umano.

Ed è sulla base di questi elementi sistemici che noi siamo in grado di meglio spiegarci e spiegare quali “metodi” di accompagnamento del processo di apprendimento possono funzionare e quali no, entro quali condizioni dei normali contesti in cui gli umani vivono e agiscono, non nei laboratori di ricerca.

È a partire dal ricorrere ad un modello sistemico della mente umana che diviene possibile, ad esempio, eliminare pressoché totalmente il ricorso al gruppo, forma millenaria del setting formativo/educativo, dal metodo di insegnamento delle conoscenze ed abilità correlate al Continuous Improvement: in questo caso, come in moltissimi altri, il gruppo è un non-valore di processo, né più né meno.

Non ci siamo arrivati sperimentalmente, per tentativi ed errori, senza avere una spiegazione del perché sì o perché no: ci siamo arrivati disponendo di una ipotesi forte (tutte le conoscenze sono, alla fine, solo ipotesi, più o meno forti) circa la configurazione sistemica della cosiddetta mente umana, una volta messi di fronte alla domanda, apparentemente ingenua, o eretica, il gruppo serve?

Sappiamo tutti che il gruppo, la classe è stato ed è massivamente adottato, che in qualunque programma di Continuous Improvement (Kaizen, Lean, o comunque li si voglia chiamare) una ampia parte di “lavoro” è previsto che venga svolto in gruppo: per quali ragioni?

Tutte le “spiegazioni” che vengono ordinariamente fornite, come è facile dimostrare, non hanno niente a che fare con il processo di apprendimento sistemicamente osservato: il processo di apprendimento è “chiuso” all’interno di ciascun soggetto, governato e determinato unicamente da ciascun singolo soggetto.

Il lavoro di elaborazione, generazione di nuovi software neurali, viene compiuto (o non compiuto) da ciascun singolo soggetto, assistito da un esperto, da un maestro: il gruppo in che modo può contribuire, rispetto al particolare task dell’acquisizione di conoscenze ed abilità necessarie alla attuazione del Continuous Improvement?

Ad un osservatore sistemico, come a qualunque esperto della materia,  è del tutto evidente la particolarità di questo specifico task di apprendimento, rispetto ad altri task di apprendimento: la particolarità, descritta in termini comuni, è costituita dall’elevato tasso di “formazione al pensiero” e dal concomitante ridotto tasso di “addestramento”

Prima Implicazione

Come sistemici sappiamo che questa condizione ha implicazioni significative circa la scelta del metodo e degli strumenti di accompagnamento del processo di apprendimento, implicazioni interpretate in modo assai diverso dalle correnti “teorie dell’apprendimento umano” non-sistemiche: una di queste implicazioni è

l’assoluta preferibilità del setting 121.

Seconda Implicazione

Una seconda implicazione, invisibile ai non-sistemici, riguarda 1) la durata, 2) la frequenza, e 3) il “calendario” delle sessioni di training: se il focus è la curva di apprendimento dell’allievo, e non le presunte e illusorie, in questo caso, “economie”, sia della organizzazione che del maestro, per noi sistemici è evidente che

il poco-e-spesso è ampiamente più favorevole sia del tanto-ogni-tanto, che del tanto-e-concentrato.

In pratica, da evitare con ogni cura, se non in casi specifici e rari del percorso di apprendimento, sessioni di durata superiore ai 20-30 minuti, accettabili anche sessioni di 10-15 minuti, e anche meno (mio record personale è 8 minuti, e conto di migliorarlo ancora).

“Spesso” qui significa 3-4 volte alla settimana, anche 5, nella fase iniziale, ogni volta cercando il miglior compromesso possibile tra l’agenda dell’allievo e quella del maestro: anche questo gioca una parte rilevante, prevalentemente ignorata dalle teorie dell’apprendimento umano non-sistemiche, le agende riflettono la vita, non sono un calendario di ricorrenze.

Terza Implicazione

E, infine, il processo di accreditamento sistemico del maestro.

A tutti è successo di avere a che fare con insegnanti con cui e da cui era relativamente facile “imparare”, (pochissimi, in genere), e altri con cui e da cui era sostanzialmente impossibile: la desolante mancanza di un convincente modello della mente, da parte degli studiosi non-sistemici, ha relegato questo fattore chiave nel perimetro delle idiosincrasie “naturali”, delle “incompatibilità di carattere”, o delle nevrosi (prevalentemente ed erroneamente attribuite ai discenti), e altri vaneggiamenti di quel genere.

Per noi sistemici, dedicati al Continuous Improvement, è evidente, grazie alla adozione di un modello della mente meno indecente e sbrindellato che abbiamo voluto e potuto sviluppare, che le articolazioni, gli snodi, l’isteresi del processo di accompagnamento all’apprendimento e del concomitante processo di apprendimento sono stati, ad oggi, solo in parte intuiti, mai colti nella loro natura, né tantomeno anche solo parzialmente descritti: certo non possiamo affatto affermare di aver esaurito il compito di nuova esplorazione e minimale ricomprensione di questo ambito estremamente complesso, possiamo affermare di aver scritto alcuni capitoli di un libro che, prima di noi, era sostanzialmente bianco, con troppi scarabocchi e pasticci nella parte scritta in migliaia di anni.

Anche oggi ne abbiamo trovata una nuova, la fiducia nel maestro ostacola l’apprendimento, sarà un capitoletto divertente.

Per un certo tempo questo ci ha preoccupati: come osiamo noi, insignificanti esserini dalla vita breve, sfidare ciò che è tramandato da migliaia e migliaia di anni, da centinaia di migliaia, se non milioni di altri umani che hanno dedicato la vita allo studio ed all’esercizio dell’arte agogica?

Beh… ora non ce ne preoccupiamo più. Questo è Continuous Improvement, che altro?