Il mio socio, kaizenico evoluto, mi dice (per la verità mi txta, whatsapp è troppo comodo), un paio di settimane fa, dài un’occhiata a questo articolo (https://thedriven.io/2023/01/30/toyota-faces-disaster-unless-new-ceo-performs-miracle-pivot-to-electric-vehicles/ ), siamo nei guai, anche Toyota cade, e noi come facciamo… se non troviamo modo di girarla a nostro favore siamo finiti… a meno del solito miracolo.
Vado a leggere, porcamiseria, perdono colpi, e alla grande: non hanno preso la via elettrica, oggi tutti ci si buttano, Aiko, nipote del fondatore Toyoda, si è amminchiato con l’idrogeno, buttandoci dentro una quantità di denaro impressionante, snobbando l’elettrico…
Mi fa venire in mente Nuvera Fuel Cell, no, non quella di adesso, finita in Tyssen, quella degli inizi del 2000, Industrie De Nora, dopo le celle per cloro-soda si erano buttati sulle fuel-cell a idrogeno, capo-progetto l’ing. Tony Toro, oggi in rispettabilissima posizione in Enel, un tipo geniale, mi piacque un sacco quando lo conobbi, un High Flyer, come si diceva allora, adesso son tutti ubriachi dietro ai talent, mbé, contenti loro… e Mazzucchi, il loro ex CFO, che placidamente commentò la cessione di Nuvera con un “it costed us a huuuuuge amount of money”, nel cortile aziendale c’era il primo prototipo (ancora FIAT) della auto a idrogeno… più di venti anni fa, come passa il tempo.
Aiko (curiosa combinazione, no? alla testa del gigante Toyota chi c’è? Il nipote di Toyoda… e prima chi c’era? Il cugino di Toyoda… fra me e me penso, bè, socio, forse neanche il toyota-kata resiste a questi aspetti del family business, una via di uscita la troviamo, stai tranquillo), tutto compunto, annuncia il suo passo indietro, largo ai giovani… baf, l’idrogeno non è poi così male, l’elettrico (ah sì, comodissimo, ma costosissimo e alla lunga non si sa quanto sostenibile) è vagheggiato come soluzione immediata e possibile, chi se ne occupa sa che non è affatto così… e, come poi commenta il mio socio, la fusione potrebbe cambiare tutto, e molto prima di quanto indicassero le roadmap…
Il fatto è che Toyota, l’inossidabile, che da 44 anni paga i dividendi con precisione mostruosa e disumana, ah ah, adesso perde colpi… l’articolo dice che, a meno di un miracolo, sono morti, requiescant in pace, spacciati.
Mi dispiaceva un po’, mai avuto una toyota, sono passato a Audi a 30 anni, per diciotto anni, e poi a Volkswagen, dio la passat, uber alles, l’ultima fu una golf, altri diciotto anni… ora vado in bici, pedalata assistita, dell’auto non me ne facevo più niente… ma insomma, Toyota, ottima, niente da dire, non fossi stato sposato con Volkswagen, e ormai stufo di provarci ancora con i matrimoni…
Pochi giorni dopo, il socio mi dice (no, mi txta, più facile e rapido), eh eh, e il miracolo è arrivato, guardati questo (https://it.investing.com/news/stock-market-news/le-vendite-globali-di-toyota-sono-aumentate-del-9-in-agosto-stabilendo-un-nuovo-record-grazie-al-miglioramento-dellofferta-93CH-2175948 ): in nove mesi (manco mi ero accorto che il de profundis era del gennaio di quest’anno) Toyota recupera tutte le posizioni perse, e andrà a finire che anche quest’anno mangia la zuppa di natale per prima… virata elettrica da compiere in tempi impossibili (così diceva l’articolo di inizio anno), perbacco, neanche Chrysler ai tempi di Iacocca… e vabbè, non servirà attaccarci al family business per spiegarci l’insuccesso del toyota-kata, meglio così, non mi sarebbe piaciuto farlo.
Però…
Però è uno schiaffo violentissimo e imparabile per tutte le vantate, amate e odiate multinazionali tascabili… quasi tutte vanno in pezzi sulla successione, magari la seconda generazione ce la fa, magari ce la fa anche la terza, e poi, implacabile, il crollo… ooops, allora Toyota non è fuori pericolo? No, non credo… del resto, c’è qualcuno che può davvero dirsi al sicuro, oggi?
Le eccezioni sono rare, rarissime, ci sono, vuoi che non ci siano eccezioni, certo che ci sono, ma sono rare.
Non contento, il socio mi spedisce a studiare un terzo articolo (https://hbr.org/2022/11/what-really-makes-toyotas-production-system-resilient ), perbacco, nientemeno che HBR, in cui l’autore, un prof dei loro, dopo aver sagacemente esaminato la policy di gestione della supply chain per quanto riguarda microchip ed elettronica automotive, e aver constatato che Toyota si è messa al riparo rapidamente, dopo la prima dannata ondata di covid, tra le poche in tempi recenti a non aver subito contraccolpi gravi a causa di una rilevante penuria di quegli elementi (altro che zero scorte, altro che kanban), afferma, sorprendentemente: per prima cosa occorre occuparsi di valori e convinzioni (beliefs), questo è il segreto di Toyota.
Ma no!?! Straordinario! E magari saprebbe anche dirci che cosa, in concreto, si deve fare per riuscire in quello in cui riesce Toyota?
…senza nemmeno provare a fare come fa Toyota, dato che sappiamo, dopo quarant’anni di tentativi, che non ce la possiamo fare… e che, da kaizeniani, sappiamo prima ancora di cominciare che se anche riuscissimo nella copia del come, nella migliore delle ipotesi ci troveremmo tutti alla pari, margine competitivo nullo…
Ci stiamo lavorando su da tutta la vita, non è una esagerazione, e oggi possiamo dire che sì, Willy C. Shih, Baker Foundation Professor of Management Practice at Harvard Business School, ha totalmente ragione.
Di più: non è la prima cosa da fare, è la sola cosa da fare.
E possiamo anche dire, con serena pace di tutti, che Willy C. Shih, Baker Foundation Professor of Management Practice at Harvard Business School, come tutti quelli che parlano di VALUES AND BELIEFS, non sa un tubo di che cosa sono values and beliefs, né tantomeno di come averci a che fare, figuriamoci di che cosa e come fare per modificarli in modo da riuscire in quello in cui Toyota riesce.
E noi? Voglio dire noi kaizeniani votati al metodo microKaizen? Ah beh, mica possiamo dire di sapere tutto di values and beliefs, e di come averci a che fare… ma abbastanza sì, abbastanza da poter affermare qui, e rendere le conseguenze concreta pratica professionale capace di dare risultati, che
- di quel che dicono essere values and beliefs non ce ne facciamo assolutamente niente
- i metodi e le pratiche “consigliate” per il cambiamento di values and beliefs (la cosiddetta “cultura organizzativa”) producono l’effetto di cambiamento dell’acqua fresca sui sassi… carina a guardarsi, mentre i sassi, values and beliefs, restano immutati nei secoli.
Alternative? Metodo microKaizen, che altro!
E con Toyota? Abbiamo finito?No, il mio socio, non contento del mio articolo, mi invita a leggere un altro pezzo HBR, vecchiotto, 2011, ma sì, ammetto, interessante, un gran casino scoppiato, Toyota alla gogna, difettosità gravissima dei sistemi elettronici, gravissimo incidente mortale, https://hbr.org/2011/02/toyotas-recall-crisis-full-of , per poi dover ammettere che no, i componenti elettronici di Toyota non c’entravano per niente, era stato un tappetino mal posizionato da un concessionario, non lo aveva diligentemente bloccato… milioni di dollari spesi in una diligente ricerca condotta dalla NASA, milioni di dollari di fatturato persi, danni di immagine (credibilità) enormi.
Gli dico, ehi socio, vabbé, e allora? Il mio socio non è un complottista, lo so per certo, e mi dice: ce l’hanno tutti con Toyota, non vedono l’ora che faccia una cazzata per sparargli addosso e tentare di seppellirla, e ogni volta Toyota risorge più forte di prima. Hai visto? Obtorto collo gli hanno fatto gli applausi, alla fine, per il loro metodo scientifico… ma intanto li hanno pestati per due anni come cotolette.
A me pare una roba normale, è un concorrente forte, molto forte, normale che cerchino di azzopparlo, in amore e in guerra tutto è lecito, no? … e se questa non è una guerra, ditemi allora voi che cosa è… il mio socio mi guarda male, e mi dice, secondo me non hai capito, Toyota è Kaizen, lo sanno tutti, dire Kaizen è come dire Toyota… ce li avremo tutti contro anche noi…
Ammetto di non averci pensato… ma no, maddai, ma figurati… caso mai ci farà la guerra Toyota stessa, perché stiamo rivelando il suo più grande segreto industriale e insegnando ad altri come fare per fare meglio di Toyota… certo che bisogna proprio pensarle tutte, il socio su questo è imbattibile.