Abbiamo un pizzico di fortuna, beh, ci vuole, ogni tanto, no? La nostra ingegner sta per presentare il frutto del primo token di 20 microLAB al Management Team, 5 slide, le vediamo insieme… prima slide, due numeri, 24% e 105%.
24% è la misura del miglioramento di processo stimato prima che iniziassimo il lavoro insieme (tabella dei dati a corredo in file a parte, da distribuire dopo la presentazione).
105% è la misura del miglioramento di processo realizzato nel corso di 20 microLAB… tabella dei dati a corredo in file a parte.
Siamo contenti? Eh sì, e tanto… durante i microLAB ne abbiamo viste di cotte e di crude, ha funzionato anche questa volta.
Le altre slide riportano in sintesi altri dati, miglioramento marginalità, lead time di processo, presentazione ben fatta, ricca e significativa.
Anche la nostra ingegnerona si è sorbita, negli anni, tutto il repertorio kaizen-lean, perché con noi sì (105%) e prima no (24%)?
È una media azienda, secondo gli standard europei, complessità organizzativa, dei mercati, dei processi, certo non facile, gli intrecci e le interdipendenze sono noti: che cosa ha realmente fatto la differenza?
Alla fine tutta questa complessità e difficoltà si riduce a poco: il miglioramento (continuo, spot, quel che volete… dove volete, sul lavoro, a casa, nello sport, nelle relazioni…) si può ottenere aumentando il valore generato e riducendo, eliminando, il non-valore.
E questa è la chiave. Semplice, no?
Facile? Ah no, facile proprio no. Bisogna individuare con precisione il “Cliente”, e la cosa non è così ovvia dappertutto: più facile sul lavoro, il Cliente è quello là fuori (e solo quello là fuori, non fatevi fregare dai clienti interni, la questione è cruciale, il Cliente deve essere sempre fuori, nell’ambiente, non dentro il sistema in cui ci si trova)) che paga quello che riceve.
Valore e non-valore devono essere rigorosamente individuati osservando e analizzando i processi dal punto di vista del Cliente: ad esempio, il trasporto è non-valore, la trasformazione è valore.
Sette tipi fondamentali di non-valore, sono i vecchi muda di kaizeniana memoria, bastano ampiamente, non ne servono di più, e già per il normale lavoro quotidiano mica è scontato che li abbiamo costantemente presenti, tutti conosciamo la trappola del settimo nano.
E poi due teste.
Bisogna essere in due, per riuscire, le eccezioni sono rarissime, da una su mille a una su diecimila, più o meno quello è l’ordine di grandezza.
Li abbiamo chiamati spalla e protagonista, i protagonisti siamo noi, la spalla è chi ci aiuta, dall’inizio alla fine: individuare correttamente valore e non-valore, individuare e realizzare ciò che aumenta il valore e toglie di mezzo il non-valore, e poi, una volta raggiunta la nuova condizione “produttiva”, ricominciare e migliorare ancora, aumentare il valore, togliere di mezzo il non-valore…
Quindi la spalla deve essere un esperto? Un sapiente? Mah, sì e no: sul lavoro, che è l’ambito che ci interessa ora, it’s not rocket science, non servono scienziati NASA per questo.
Certo deve conoscere i sette nani (e anche noi li dobbiamo conoscere), ma per questo si fa presto… e deve riuscire a guardare, con noi, ogni step, dal punto di vista del Cliente, e individuare il prima possibile, correttamente, con noi, valore e non-valore di ogni step.
Poi ci deve aiutare (non sostituirsi a noi, proprio solo aiutarci) nella fase di osservazione e analisi, individuare l’azione che può aumentare il valore o eliminare il non-valore, poi fare test e prove, verificare e valutare il risultato ottenuto, e trasformarlo nel nuovo standard, se la verifica è positiva.
E, se non lo è, ricominciare da capo… eh? Ah sì, roba vecchia anche questa, PDCA, mica serve altro, it is not rocket science, l’avevo detto.
Insomma tutta roba vecchia, nota e arcinota: eppure, i fatti e i numeri dicono che questo non funziona, non basta per generare, con continuità, miglioramenti di produttività e di marginalità.
Vero.
Perché?
Perché, pur usando la chiave corretta, non ci si riesce? A parte le solite Toyota, Komatsu e Honda…
Non che la letteratura sia sterminata, ma è abbastanza nutrita, in molti hanno provato a rispondere, a proporre nuove ricette, per quaranta e più anni, tutti sono andati a sbattere, più o meno rapidamente, il naso contro il muro.
In uno dei contributi migliori che anch’io conosco (Toyota Kata, Rother M. et Alii, 2010)si trovano indicazioni interessanti, pezzetti di tentativi di risposta, negli altri, tanti, troviamo tantissimi how-to, le risposte ai perché proprio no.
Non è interessante? Pur sapendo tutti che nessun problema può efficacemente essere risolto se non conoscendo bene il problema, avendolo capito a fondo, continuiamo a trovare proposte di soluzione sempre (apparentemente, sono in verità revamp, restyling, rephrasing, relabelling) nuove, e nessuna nuova risposta a: perché?
Ecco, di nuovo qualcosa c’è, in ciò che proponiamo: non funziona perché continuano (loro, noi no) a considerare il problema in modo non-sistemico.
E anche quando ci provano (sì, qualcuno ci ha provato, anche di recente, ho in mente un valido ingegnere, conosciuto quando servii Schneider Electric, non pochi anni fa), ci vuole poco a vedere che di sistemico, in quel che propongono, c’è proprio pochino… meglio che niente, ma pochino.
C’è il richiamo a guardare, a considerare, analizzare il “sistema”, ma in genere nulla di nuovo sul come. Tra le prime ragioni di questa difficoltà non sormontata c’è un buco importante, può sembrare pura teoria, o addirittura metafisica, ma il fatto è che alla base si trova un modello della mente umana povero, inconsistente e contraddittorio.
E sulla base di questo modello, per lo più usato senza nemmeno pensarci, poiché è quello più “comune” e a cui nessuno o quasi obietta e si oppone, vengono ideate e adottate pratiche di insegnamento-apprendimento che si dimostrano, irrimediabilmente, inefficaci.
E allora arriviamo noi a spiegarvi quale è quello giusto, o almeno migliore di prima e a dirvi come si fa? Sicuramente no. Dire, raccontare, serve a poco, spesso anzi fa danno.
Non che sia un mistero, non c’è alcun mistero, un primo abbozzo di un modello sistemico della mente umana l’ho pubblicato nel 2016, è accessibile a chiunque, ISBN 9788892317758, da allora ho fatto parecchi passi avanti, ma il modello ha ricevuto poche variazioni, è bello robusto, ha tenuto bene il mare di questi anni.
Dire qui in che cosa consiste la “novità” ci vuol poco: come tutti, anche la nostra ingegnerona, per passare dal 24% al 105%, ha modificato alcuni suoi software neurali (sì, siamo macchine biologiche, sì, funzioniamo ricorrendo a software neurali, sì, una parte di loro sono modificabili): avrebbe potuto farlo prima da sola? In teoria sì, statistica è sempre quella, da 1 su mille a 1 su diecimila… per inciso, io non sono tra quelli.
Per modificare i nostri software più “critici”, cosa che solo noi possiamo fare e nessun altro, nella stragrande maggioranza dei casi ci serve l’aiuto di un altro, di una spalla, come l’abbiamo chiamata per semplificare a farci capire, nei limiti del possibile.
Descrivere esattamente che cosa fa e non fa una buona spalla non è impossibile, è molto lungo, qui non c’è posto: ma anche se ci fosse, servirebbe a poco, darebbe forse una immagine più dettagliata, ma necessariamente incompleta e, sostanzialmente, poco o nulla operazionabile.
È esattamente come per il nucleo primo del nostro metodo, individuare valore e non-valore, si impara facendo, si fa imparando, senza il diretto contatto con il processo, il più frequente e continuo possibile, aumenta esponenzialmente il rischio di far chiacchiere a vuoto.
Mentre a noi piace e serve la semplice chiarezza del: prima=24%, dopo=105%
Non serve dirti come si fa perché tu apprenda, serve farlo.
E dopo che lo avrai fatto, dopo che avrai raccolto le prove della tua riuscita, allora saprai come si fa.
La spalla, nel contesto complesso del lavoro organizzato, è anche altro, fa anche altro, oltre a rendere possibile apprendimento-cambiamento-miglioramento: noi di Valinova siamo spalle temporanee, usabili per avviare il miglioramento continuo che non si ferma più, per abilitare le tue “spalle” e poi uscire di scena, il più presto possibile … per oggi basta, penso.
Irresistibile, arrivata ora, fresca fresca: la nostra ingegnerona ha presentato il suo lavoro, e ci manda un sintetico txt, [17:33, 22/07/2024] Finito: i colleghi molto e sinceramente interessati, il DJ ha detto che dobbiamo trovare il modo di mettere i giovani a lavorare con questa metodologia… è andata bene.
Beh, due bollicine ci stanno, un po’ di festa, pur piccola, pur breve, bisogna proprio farla, è igiene e profilassi del buon comportamento umano, altrimenti si pagano costi salati.
Mi chiedo come mai al boss sia venuto in mente di spezzare una lancia in favore del coinvolgimento dei giovani, ovviamente non ho la risposta, l’ho visto di sfuggita una volta, la sua è una agenda da mal di testa permanente, a quanto dice la nostra magnifica ingegnerona… ma una ipotesi forte ce l’ho.
I giovani presentano una maggiore neuroplasticità rispetto ai meno giovani, e quindi…
Quindi un bel niente. L’età presenta una debole correlazione con il successo del nostro lavoro, le probabilità di successo sono le stesse per tutte le fasce d’età, questo è il riscontro di anni di lavoro e centinaia di persone “servite”, i fattori dirimenti sono proprio altri. Quali?
Beh, dài, un’altra volta, adesso facciamo festa.