Autore: Valinova Team

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Continuous Improvement? Sì, ma quale?

Molte aziende, tutte le grandi, molte delle medie, qualcuna delle piccole, adottano programmi di miglioramento continuo, usano gli strumenti classici e “moderni” del miglioramento continuo, e va bene. E allora perché Volkswagen, in questi giorni, manda via tanta gente, chiude siti in Germania (cosa che non ha precedenti nella storia del gruppo), e Toyota fa due milioni di veicoli più di Volkswagen con la metà del personale? E, dannazione, perché non usano tutti il “metodo” Toyota?

Non ci sono trucchi, non ci sono miracoli, non ci sono sostanziali differenze di tecnologia, di asset, di capitalizzazione, e non ci sono nemmeno più segreti: dopo decenni di osservazioni, di studi, di case history, è di dominio pubblico, che cosa fa Toyota di diverso da tutti gli altri è di dominio pubblico.

E allora, perché no? Siamo tutti stupidi?

No, non siamo tutti stupidi! Resta il fatto che pochi, pochissimi, lo fanno, a nostra conoscenza sono un paio, Honda e Komatsu, di altri non abbiamo notizia: ah! Tutto chiaro! No? Differenziale culturale! Loro sono giapponesi, noi no! Roba genetica, o quasi, loro il kaizen ce l’hanno nel sangue, questa roba del senpai-kohai ce l’hanno da secoli, per noi occidentali è impossibile replicare.

Questa è una colossale sciocchezza, destituita di fondamento scientifico, e ampiamente smentita dall’esperienza: siamo totalmente in grado tutti, occidentali inclusi, di utilizzare gli ingredienti che Toyota utilizza da cinquant’anni, le organizzazioni del lavoro sono gente al lavoro, e la gente è gente, soggetti della specie homo sapiens, sistemi viventi molto simili sotto tutti gli aspetti strutturali, cuore, fegato, cervello.

Conrad, uno dei protagonisti del lungo case history di Valinova, MIGLIORAMENTO CONTINUO? NO, GRAZIE! (a giorni verrà pubblicato), ce l’ha fatta, e ce la fa, i suoi colleghi no: tutti occidentali. E non è l’eccezione che conferma la regola, nessuna eccezione, mai, conferma nessuna regola, mai.

E quindi? Perché no? Perché non riusciamo a fare di più con la metà del personale?

Le risposte le abbiamo, e abbiamo anche gli antidoti a questa apparentemente incomprensibile ostinazione che impedisce, anche a gente che le cose le ha studiate e le sa, di ottenere quei risultati, stabilmente, nel tempo, ogni giorno.

Da dove si comincia? Definendo il più accuratamente possibile il campo di lavoro: più o meno tutti ritengono di sapere che cosa voglia dire, e che cosa sia, il Continuous Improvement, e, naturalmente, tot caput tot mundi, ciascuno usa la sua interpretazione.

Continuous vuol dire continuo, e anche per noi continuo vuol dire, se non ogni istante, certo ogni giorno: e cioè non può passare un giorno senza che ci siamo occupati di uno step del miglioramento di processo, step che è frutto di PDCA, PDCA che è fondato e guidato dal nostro preliminare problem finding-setting-solving.

Ma soprattutto significa (e questo è distintivo del nostro significato di Continuous) che, per la maggior parte del tempo quotidiano dedicato al lavoro, noi siamo capaci di guardare tutto ciò che ci circonda, e anche noi stessi, in termini di valore e non-valore, mantenendo la nostra determinazione a ridurre o eliminare il non-valore e ad accrescere ciò che è valore.

Serve assolutamente precisare che cosa vuol dire, qui, per noi, valore: valore è sempre e solo ciò che il cliente, là fuori, è disposto a pagare, attenzione, non il “cliente interno”, proprio e solo il Cliente-Là-Fuori. Tutto il resto è non-valore.

Significa mantenere una ferrea disciplina che ci permette di restare concentrati sul processo che stiamo osservando, su quello che guardiamo e vediamo, su come lo vediamo e guardiamo, evitando accuratamente di seguire la via “istintiva”, quella del fastidio per ciò che non è come secondo noi dovrebbe essere, della ricerca immediata dei rimedi,  quella della “idea brillante” che risolve tutto, richiamando continuamente il timone e tenendo la direzione di valore e non-valore, cercando e sperimentando ogni modo possibile per accrescere il valore e diminuire il non-valore.

Per questo, qui, non ha senso parlare di ottimizzazione: ottimo vuol dire zero-non-valore. È il nostro orizzonte, è la nostra meta, verso cui ci muoviamo ogni giorno sapendo perfettamente che non lo raggiungeremo mai: ciononostante quella è la direzione da seguire, quella è la meta, 100% valore, 0% non-valore.

Per questo non ha senso limitarsi allo “spreco”, poiché lo spreco è solo una parte del non-valore, il non-valore è molto, molto di più: nessuno è disposto, spontaneamente, a riconoscere che il management, la logistica, siano uno spreco: eppure, a stretto rigore, entrambi sono non-valore, entrambi sono da eliminare, comunque da ridurre, e chi ci riesce, meglio e prima, viene pagato dal Cliente, meglio e prima.

Continuous significa che è proprio e solo da ciò che vedo, guardo e osservo, del processo reale, ogni giorno, che traggo “l’ispirazione”, che individuo il problema, la domanda, l’opportunità di miglioramento, lì, e solo lì, è l’inizio del problem-finding, ogni giorno, in qualunque processo e sottoprocesso di produzione di beni materiali o immateriali.

Guardare costantemente a tutto ciò che ci circonda, e a noi stessi, in termini di valore e non-valore ci obbliga ad affrontare stabilmente un quadro che, con oscillazioni minime, è costituito da poche unità percentuali di valore, e ben oltre il 90% di non-valore: la macchina umana è progettata per identificare nel valore ciò che sostiene la sopravvivenza, e nel non-valore ciò che minaccia la sopravvivenza.

La macchina umana è progettata per far scattare l’allarme quando intercetta una minaccia: il segnale di allarme, inconfondibile, è il dolore.

Pain.

La macchina umana è progettata per sfuggire alle minacce, o distruggere le minacce: fuga o lotta, comportamenti “semplici” guidati da software neurali estremamente antichi e complessi (ovvio, dato che la macchina è enormemente complessa) e così ottenere, nel più breve tempo possibile, con la salvezza,  il cessato allarme, la cessazione del dolore, la cessazione del pain.

Dunque, a stretto rigore, accogliere il compito di guardare tutto ciò che circonda e noi stessi in termini di valore e non-valore, e “accettare” che ben oltre il 90% sia (e siamo) non-valore, senza fuggire e senza distruggere, sopportando per tutto il tempo il dolore che costituisce il segnale di allarme, è contro natura?

Sì, in buona parte lo è.

Da questo punto si snodano i sentieri che portano agli antidoti, alcuni buoni, altri no, il segnale va spento, il dolore deve cessare, la macchina umana lo esige per il suo buon funzionamento; gli antidoti ci sono, vanno scelti quelli giusti, rispettando costantemente una legge sistemica ferrea:

no pain ↔ no learning ↔ no change ↔no improvement

Improvement vuol dire miglioramento, che misuriamo, ogni giorno, in termini di aumento del valore, diminuzione del non-valore di ciascun aspetto del processo su cui stiamo lavorando: ogni giorno, certo tenendo ben presente, ogni giorno, tra gli effetti della crescita di valore e della diminuzione del non-valore, quelli che riguardano produttività (pezzi per unità di tempo), e marginalità (cassa).

Misurare il miglioramento (Improvement) non è la stessa cosa che misurare i suoi effetti collaterali.

Indicatori come il lead time, il numero di pezzi prodotti, le ore uomo per pezzo o il rapporto costo/ricavo forniscono informazioni utili, ma non costituiscono il miglioramento stesso. Questi parametri sono solo conseguenze delle variazioni nel valore (ciò che il cliente è disposto a pagare) e nel non-valore generati durante e lungo il flusso operativo.

Concentrarsi esclusivamente su questi indicatori significa perdere il controllo sul miglioramento.

Una similitudine utile è quella degli specchietti retrovisori: forniscono informazioni importanti, ma non sono lo strumento con cui si guida l’auto: allo stesso modo, lead time, costi e altri indicatori non devono essere confusi con il “timone” che orienta l’azione continua di miglioramento.

Per questo, se sosteniamo questo Continuous Improvement, non ha senso preoccuparsi di “tagli di personale”, o “chiusure di siti” quando la congiuntura di mercato è sfavorevole: entrambi possono essere e sono effetti collaterali di ogni giorno, del costante focus su eliminare o diminuire il non-valore e aumentare il valore.

Effetti collaterali inevitabilmente correlati al tipo di Continuous Improvement che abbiamo adottato, la cui magnitudo riscontriamo anche oggi, scorrendo i quotidiani: Volkswagen licenzia e chiude stabilimenti in casa, Toyota no, e produce 2 milioni di auto più di Volkswagen con la metà del personale.

Entrambe sostengono il Continuous Improvement, ciascuna un tipo diverso di Continuous Improvement: a quanto è dato sapere da ricerche e studi pubblicati, l’occidentale Volkswagen adotta e usa tutti gli strumenti del Continuous Improvement, proprio come Toyota.

Ma, a differenza di Toyota, plausibilmente, non presidia continuamente il “dosaggio” di pain necessario a tenere aperte le condizioni di continuous learning (che poi diventa anche Continuous Improvement), impedendo di perdere la direzione del valore in ogni passo quotidiano; plausibilmente non presidia gli “antidoti” e le condizioni che permettono a ciascun soggetto in gioco di trattare ogni “problema” di valore e di non-valore come reale opportunità.

Aumentare il valore (per il Cliente) è, quasi esattamente, aumentare l’entalpia del sistema, l’energia dedicata a quelle trasformazioni che permettono di ottenere risorse dalla interazione con l’ambiente; diminuire o azzerare il non-valore (per il Cliente), è, quasi esattamente, diminuire l’entropia del sistema, tenerla al disotto della soglia oltre la quale il sistema collassa: due operazioni distinte, e indipendenti, che hanno, insieme, come effetto collaterale, la (buona) sopravvivenza del sistema e degli elementi che lo costituiscono.

Tutti hanno ragione: alle proposte generali di Continuous Improvement, visti i risultati ottenuti in quarant’anni dalla applicazione degli “strumenti” kaizen, lean, wcm e compagnia cantante, focalizzate sugli strumenti, sapendo che il margine competitivo che si ottiene in quel modo non è molto interessante, si può anche dire di no, gli “strumenti” si costruiscono, proprio come ha fatto Toyota… certo meglio che niente, ma in quel modo non si vince, non si sopravvive.

A questa specifica, sapiente e sperimentata interpretazione del Continuous Improvement, alla via italiana del miglioramento continuo, beh, meglio rispondere Assolutamente Sì, per favore…

[i] Il dato non è affatto nuovo, certo è sorprendente, e riflette l’intera storia di Toyota: una rapida ricerca delle fonti, magari agevolata da qualche AI, conduce immediatamente a una decina di sorgenti quali: Il Sole 24 Ore, Motor1, Quattroruote, QuiFinanza, Repubblica, Reuters, Statista, Time, Toyota IT, Volkswagen Group Italia.  Più laborioso e costoso  è il frutto della analisi dei bilanci dei due gruppi, da cui abbiamo tratto, mesi fa il grafico sottostante, che riguarda i trend di marginalità:

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Bastano una chiave e due teste

Abbiamo un pizzico di fortuna, beh, ci vuole, ogni tanto, no? La nostra ingegner sta per presentare il frutto del primo token di 20 microLAB al Management Team, 5 slide, le vediamo insieme… prima slide, due numeri, 24% e 105%.

24% è la misura del miglioramento di processo stimato prima che iniziassimo il lavoro insieme (tabella dei dati a corredo in file a parte, da distribuire dopo la presentazione).

105% è la misura del miglioramento di processo realizzato nel corso di 20 microLAB… tabella dei dati a corredo in file a parte.

Siamo contenti? Eh sì, e tanto… durante i microLAB ne abbiamo viste di cotte e di crude, ha funzionato anche questa volta.

Le altre slide riportano in sintesi altri dati, miglioramento marginalità, lead time di processo, presentazione ben fatta, ricca e significativa.

Anche la nostra ingegnerona si è sorbita, negli anni, tutto il repertorio kaizen-lean, perché con noi sì (105%) e prima no (24%)?

È una media azienda, secondo gli standard europei, complessità organizzativa, dei mercati, dei processi, certo non facile, gli intrecci e le interdipendenze sono noti: che cosa ha realmente fatto la differenza?

Alla fine tutta questa complessità e difficoltà si riduce a poco: il miglioramento (continuo, spot, quel che volete… dove volete, sul lavoro, a casa, nello sport, nelle relazioni…) si può ottenere aumentando il valore generato e riducendo, eliminando, il non-valore.

E questa è la chiave. Semplice, no?

Facile? Ah no, facile proprio no. Bisogna individuare con precisione il “Cliente”, e la cosa non è così ovvia dappertutto: più facile sul lavoro, il Cliente è quello là fuori (e solo quello là fuori, non fatevi fregare dai clienti interni, la questione è cruciale, il Cliente deve essere sempre fuori, nell’ambiente, non dentro il sistema in cui ci si trova)) che paga quello che riceve.

Valore e non-valore devono essere rigorosamente individuati osservando e analizzando i processi dal punto di vista del Cliente: ad esempio, il trasporto è non-valore, la trasformazione è valore.

Sette tipi fondamentali di non-valore, sono i vecchi muda di kaizeniana memoria, bastano ampiamente, non ne servono di più, e già per il normale lavoro quotidiano mica è scontato che li abbiamo costantemente presenti, tutti conosciamo la trappola del settimo nano.

E poi due teste.

Bisogna essere in due, per riuscire, le eccezioni sono rarissime, da una su mille a una su diecimila, più o meno quello è l’ordine di grandezza.

Li abbiamo chiamati spalla e protagonista, i protagonisti siamo noi, la spalla è chi ci aiuta, dall’inizio alla fine: individuare correttamente valore e non-valore, individuare e realizzare ciò che aumenta il valore e toglie di mezzo il non-valore, e poi, una volta raggiunta la nuova condizione “produttiva”, ricominciare e migliorare ancora, aumentare il valore, togliere di mezzo il non-valore…

Quindi la spalla deve essere un esperto? Un sapiente? Mah, sì e no: sul lavoro, che è l’ambito che ci interessa ora, it’s not rocket science, non servono scienziati NASA per questo.

Certo deve conoscere i sette nani (e anche noi li dobbiamo conoscere), ma per questo si fa presto… e deve riuscire a guardare, con noi, ogni step, dal punto di vista del Cliente, e individuare il prima possibile, correttamente, con noi, valore e non-valore di ogni step.

Poi ci deve aiutare (non sostituirsi a noi, proprio solo aiutarci) nella fase di osservazione e analisi, individuare l’azione che può aumentare il valore o eliminare il non-valore, poi fare test e prove, verificare e valutare il risultato ottenuto, e trasformarlo nel nuovo standard, se la verifica è positiva.

E, se non lo è, ricominciare da capo… eh? Ah sì, roba vecchia anche questa, PDCA, mica serve altro, it is not rocket science, l’avevo detto.

Insomma tutta roba vecchia, nota e arcinota: eppure, i fatti e i numeri dicono che questo non funziona, non basta per generare, con continuità, miglioramenti di produttività e di marginalità.

Vero.

Perché?

Perché, pur usando la chiave corretta, non ci si riesce? A parte le solite Toyota, Komatsu e Honda…

Non che la letteratura sia sterminata, ma è abbastanza nutrita, in molti hanno provato a rispondere, a proporre nuove ricette, per quaranta e più anni, tutti sono andati a sbattere, più o meno rapidamente, il naso contro il muro.

In uno dei contributi migliori che anch’io conosco (Toyota Kata, Rother M. et Alii, 2010)si trovano indicazioni interessanti, pezzetti di tentativi di risposta, negli altri, tanti, troviamo tantissimi how-to, le risposte ai perché proprio no.

Non è interessante? Pur sapendo tutti che nessun problema può efficacemente essere risolto se non conoscendo bene il problema, avendolo capito a fondo, continuiamo a trovare proposte di soluzione sempre (apparentemente, sono in verità revamp, restyling, rephrasing, relabelling) nuove, e nessuna nuova risposta a: perché?

Ecco, di nuovo qualcosa c’è, in ciò che proponiamo: non funziona perché continuano (loro, noi no) a considerare il problema in modo non-sistemico.

E anche quando ci provano (sì, qualcuno ci ha provato, anche di recente, ho in mente un valido ingegnere, conosciuto quando servii Schneider Electric, non pochi anni fa), ci vuole poco a vedere che di sistemico, in quel che propongono, c’è proprio pochino… meglio che niente, ma pochino.

C’è il richiamo a guardare, a considerare, analizzare il “sistema”, ma in genere nulla di nuovo sul come. Tra le prime ragioni di questa difficoltà non sormontata c’è un buco importante, può sembrare pura teoria, o addirittura metafisica, ma il fatto è che alla base si trova un modello della mente umana povero, inconsistente e contraddittorio.

E sulla base di questo modello, per lo più usato senza nemmeno pensarci, poiché è quello più “comune” e a cui nessuno o quasi obietta e si oppone, vengono ideate e adottate pratiche di insegnamento-apprendimento che si dimostrano, irrimediabilmente, inefficaci.

E allora arriviamo noi a spiegarvi quale è quello giusto, o almeno migliore di prima e a dirvi come si fa? Sicuramente no. Dire, raccontare, serve a poco, spesso anzi fa danno.

Non che sia un mistero, non c’è alcun mistero, un primo abbozzo di un modello sistemico della mente umana l’ho pubblicato nel 2016, è accessibile a chiunque, ISBN 9788892317758, da allora ho fatto parecchi passi avanti, ma il modello ha ricevuto poche variazioni, è bello robusto, ha tenuto bene il mare di questi anni.

Dire qui in che cosa consiste la “novità” ci vuol poco: come tutti, anche la nostra ingegnerona, per passare dal 24% al 105%, ha modificato alcuni suoi software neurali (sì, siamo macchine biologiche, sì, funzioniamo ricorrendo a software neurali, sì, una parte di loro sono modificabili): avrebbe potuto farlo prima da sola? In teoria sì, statistica è sempre quella, da 1 su mille a 1 su diecimila… per inciso, io non sono tra quelli.

Per modificare i nostri software più “critici”, cosa che solo noi possiamo fare e nessun altro, nella stragrande maggioranza dei casi ci serve l’aiuto di un altro, di una spalla, come l’abbiamo chiamata per semplificare a farci capire, nei limiti del possibile.

Descrivere esattamente che cosa fa e non fa una buona spalla non è impossibile, è molto lungo, qui non c’è posto: ma anche se ci fosse, servirebbe a poco, darebbe forse una immagine più dettagliata, ma necessariamente incompleta e, sostanzialmente, poco o nulla operazionabile.

È esattamente come per il nucleo primo del nostro metodo, individuare valore e non-valore, si impara facendo, si fa imparando, senza il diretto contatto con il processo, il più frequente e continuo possibile, aumenta esponenzialmente il rischio di far chiacchiere a vuoto.

Mentre a noi piace e serve la semplice chiarezza del: prima=24%, dopo=105%

Non serve dirti come si fa perché tu apprenda, serve farlo.

E dopo che lo avrai fatto, dopo che avrai raccolto le prove della tua riuscita, allora saprai come si fa.

La spalla, nel contesto complesso del lavoro organizzato, è anche altro, fa anche altro, oltre a rendere possibile apprendimento-cambiamento-miglioramento: noi di Valinova siamo spalle temporanee, usabili per avviare il miglioramento continuo che non si ferma più, per abilitare le tue “spalle” e poi uscire di scena, il più presto possibile … per oggi basta, penso.

 

 

Irresistibile, arrivata ora, fresca fresca: la nostra ingegnerona ha presentato il suo lavoro, e ci manda un sintetico txt, [17:33, 22/07/2024] Finito: i colleghi molto  e sinceramente interessati, il DJ ha detto che dobbiamo trovare il modo di mettere i giovani a lavorare con questa metodologia… è andata bene.

Beh, due bollicine ci stanno, un po’ di festa, pur piccola, pur breve, bisogna proprio farla, è igiene e profilassi del buon comportamento umano, altrimenti si pagano costi salati.

Mi chiedo come mai al boss sia venuto in mente di spezzare una lancia in favore del coinvolgimento dei giovani, ovviamente non ho la risposta, l’ho visto di sfuggita una volta, la sua è una agenda da mal di testa permanente, a quanto dice la nostra magnifica ingegnerona… ma una ipotesi forte ce l’ho.

I giovani presentano una maggiore neuroplasticità rispetto ai meno giovani, e quindi…

Quindi un bel niente. L’età presenta una debole correlazione con il successo del nostro lavoro, le probabilità di successo sono le stesse per tutte le fasce d’età, questo è il riscontro di anni di lavoro e centinaia di persone “servite”, i fattori dirimenti sono proprio altri. Quali?

Beh, dài, un’altra volta, adesso facciamo festa.

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Vieni avanti, cretino!

Il nostro Ing. è contento, la nuova configurazione funziona alla grande, costo zero, investimenti zero, produttività +25%, la sua gente trova in questo migliori condizioni di lavoro e si è aperta una specie di “gara” interna, a chi fa meglio nel togliere/ridurre non-valore e aumentare il valore… gara che il nostro Ing. incoraggia in tutti i modi che conosce.

Nel gruppo c’è uno che si è messo di traverso, io quel lavoro non lo faccio, ci ho l’esenzione. Roba seria, mica noccioline: solida certificazione medica, pienamente confermata anche dal Medico del Lavoro aziendale, Jorge non può e non deve entrare a contatto con alcuni specifici tipi di materiali, e, dato che quella lavorazione impiega alcune sostanze simili a quelle per lui tossiche, evidentemente non vuole mettere a repentaglio la propria salute.

Sul principio sono tutti d’accordo, sulla regola non ci sono obiezioni di sorta: nessuno deve mettere a repentaglio salute e sicurezza, mai e in nessun caso, l’azienda su questo è feroce, al limite della persecuzione… il nostro Ing. si è trovato direttamente coinvolto in un piccolo incidente sul lavoro, anni fa, per non avere lui stesso osservato una regola minore di sicurezza, facendosi un po’ male, nulla di che, ma si scatenò l’inferno, severe ammonizioni, multe, valutazione delle performance massacrata.

Lezione pesantissima, presa e mai più dimenticata.

A volte però viene il sospetto che Jorge, sulla questione, ci marci un po’… il team di cui fa parte non la vede sempre bene, neanche l’Ing… le dinamiche sono note, e che Jorge sia fulmineo nel tirare fuori la carta dell’esenzione, beh sì.

Il nostro Ing. studia a fondo la cosa, verifica, controlla, chiede la valutazione al Medico del Lavoro, il quale verifica accuratamente, e conferma che nei cicli di lavorazione ridisegnati NON vengono impiegate sostanze con cui Jorge NON deve entrare in contatto: dunque Jorge non può esentarsi dal fare il lavoro che fanno tutti i compagni di squadra, e dal rispettare il criterio comune della elevata sostituibilità, tutti i membri della squadra devono potersi intercambiare in quelle specifiche lavorazioni… insomma devono conoscere il mestiere comune e condiviso, saperlo fare e farlo sufficientemente bene.

E ora si tratta di rimettere in campo Jorge, fin qui rimasto in panchina.

Perché diavolo mi sia venuto in mente proprio Vieni avanti cretino, del duo Chiari-Campanini, anni 60 del secolo scorso, mah, non saprei: vero, seguo il filo spalla-protagonista, in questo caso il nostro Ing. è la spalla, e Jorge il protagonista. Alla interazione spalla-protagonista dedichiamo la più grande attenzione, e sosteniamo al meglio delle nostre capacità i nostri protagonisti nel trovare il modo di essere spalle solide ed efficaci per e con i loro protagonisti.

La strategia di re-ingaggio di Jorge individuata e velocemente attuata dal nostro Ing. mi ha un po’ spiazzato: convoca una breve riunione, lui, il Medico del Lavoro, Il Responsabile della Sicurezza, il Rappresentante Sindacale, e Jorge, comunica direttamente a Jorge le conclusioni dello studio, lascia che sia il Medico del lavoro a rispondere  e rassicurare, intervengono anche gli altri, la riunione finisce rapidamente, obiezioni risolte, Jorge farà la sua parte.

Bene, no?

Mi sono rivisto alcune gag del duo Chiari-Campanini, scoprendo che erano pezzi di trent’anni prima, non proprio una novità, e li ho trovati gustosi, ben fatti, una qualità di comicità e di umorismo datati, certamente, ma ancora ben funzionanti… ora, non c’è dubbio che un conto sia l’officina e un conto sia il teatro, il filo comune è (non sembra, è proprio) alleanza che non viene messa in dubbio, sintonia che permette al duo di ottenere risultati impossibili a ciascuno dei due separatamente.

Chiari e Campanini eseguono un task comune, condiviso, pensato insieme, deciso insieme, hanno fatto numerose prove prima di andare in scena, aggiustando il tiro, i tempi, i toni, le “invenzioni”, le improvvisazioni possibili.

Nella strategia del nostro Ing. non mi è riuscito di ritrovare questi fili, e avrei proprio voluto… ci ho visto il restare fedeli, semi-consapevolmente, alle proprie credenze, costruite in anni e poi più rimesse in discussione, meccanicamente obbedite, oso dire ciecamente eseguite.

Il che, a conforto di noi tutti, è assolutamente normale e giusto: sono codici che abbiamo messo a punto lavorandoci per anni, insieme a codici ereditati via DNA, codici che hanno resistito alle prove più dure e portato a noi i migliori risultati possibili. Fino ad oggi.

Esattamente quello che troviamo quando ci mettiamo al lavoro su valore e non-valore, buoni vecchi codici collaudati e sicuri. Fino ad oggi.

E, esattamente come per il cruciale lavoro su valore e non-valore, anche per il lavoro sul miglioramento continuo della azione spalla-protagonista, processo tra i più complessi al mondo, vale lo stesso paradigma: che cosa è valore, che cosa è non-valore, inflessibilmente determinati ad aumentare il valore e togliere di mezzo il non-valore… ogni giorno, da oggi in poi.

Difficile? Ma no, niente di impossibile, o di eroico, roba fattibile, quotidiana.

Vale la pena? Sì, produttività, marginalità si devono accompagnare necessariamente ad una buona, sempre in miglioramento, qualità del tempo, della vita lavorativa.

Penso che per tutti noi sia relativamente facile trovare una situazione simile a quella in cui si è trovato il nostro Ing., e in cui, più o meno, abbiamo usato la stessa strategia, magari anche dicendoci che era andata bene, che eravamo stati bravi.

Penso anche che ci sia venuto in mente, adesso, che senza il fondamento della alleanza sincera e coraggiosa, della condivisione, del lavorarci insieme, anche se lo spettacolo ha successo una volta, non sia proprio possibile sciogliere definitivamente un dubbio, più o meno questo: chi è il cretino?

 

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#produttività #marginalità #valore #worklifebalance

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Produttività, Marginalità, Costo e Valore

Maria ci accoglie con un sorriso tirato, è appena uscita da una riunione di budget, cui ha partecipato anche il Grande Capo in visita pastorale, sorridente e durissimo come sempre, tanti complimenti e congratulazioni, il 23/24 un anno fantastico, il migliore dal 2008, sostanziosi bonus per tutti, bravi!, bravi!, ma sta arrivando la crisi, e quindi bisogna tagliare.

Già, racconta Maria, solita solfa, e poi che vuol dire tagliare? Fare come facemmo con gli impianti di (omissis)? Tagliammo così tanto e così bene che poi quando tornarono gli ordinativi e bisognò riattivare gli impianti, caddero altre teste perché mancava la gente che facesse andare gli impianti… fu un disastro…

Maria scrolla il capo, triste e un po’ preoccupata… proprio adesso che sta per presentare il lavoro fatto e il piano di miglioramento della produzione del suo reparto, +100% (sì, somincia a diventare noioso, ancora + 100%) e +30% di margine…

Il Grande capo dice: tagliare almeno il 10%… di che? Ma è ovvio, no? due grandi voci, costi e ricavi, mica vorrai tagliare i ricavi, ci mancherebbe, e quindi vuol dire tagliare costi… nuova scrollata di capo.

In quel pezzo di fabbrica ci sono sei capi, del livello di Maria, sono usciti dalla riunione con il budget da rifare, e la consegna del 10%…

Riguardiamo la presentazione, ricontrolliamo i dati e i numeri, sono solidi, e molto belli… il 30% di margine viene ottenuto, a volerla leggere così, attraverso “tagli”, effetto collaterale della rimozione di NON-Valore: quindi di che cosa ci preoccupiamo? Il 10% di “saving” richiesto è molto meno del 30% che gli stiamo dando.

E questo è il punto, chiave.

Non otteniamo margine in più e produttività in più focalizzandoci sul taglio dei costi, variante della caccia agli sprechi, otteniamo l’una e l’altra tenendo salda la presa sulla generazione di maggior Valore e sulla rimozione del NON-Valore, ogni giorno, non spinti dal Grande Capo al taglio del 10% dei costi, ma sostenuti, ogni giorno, dalla ricerca, scientifica, e dalla scoperta, scientifica, di come aumentare Valore e di come rimuovere NON-Valore dai processi.

Non ci facciamo fregare dalle cosiddette ottimizzazioni, di cui il taglio dei costi è una variante mascherata: focalizzarci sulla ottimizzazione vuol dire porsi un limite, incompatibile con il metodo Valinova.

E non è una sbruffonata, è un tratto specifico e prezioso del codice neurale, del nuovo codice neurale che usiamo per guardare il processo di produzione reale, attraverso cui generiamo beni materiali e beni immateriali, prodotti e servizi.

Ottimizzare confonde le idee ed il pensiero che le insegue, costringe a puntare in una direzione diversa da quella che, con molto maggior profitto e successo, possiamo e vogliamo seguire: accrescere Valore, rimuovere NON-Valore, ad ogni passo.

La questione costi ci complica inutilmente la visuale, i costi sono dovunque, sia collegati al Valore che collegati al NON-Valore, è ovvio: e che facciamo? Andiamo a caccia dei costi “cattivi”? e come li individuiamo? Non che non ci siano manuali sul tema, c’è tutto, di tutto, una babele assordante, un frastuono insopportabile.

Individuare e rimuovere il NON-valore, aumentare il Valore: fai questo, ogni giorno, e i “costi” si tagliano da soli, ogni giorno.

Finiamo di esaminare i supporti di presentazione, e finalmente Maria scoppia a ridere, gli occhi le brillano di soddisfazione… vedendo le nostre facce interrogative ci spiega: a un certo punto il Grande Capo se ne va, e noi continuiamo, resta il Piccolo Capo (CEO ITALIA), che è il capo del capo di Maria, si volta verso di me e mi dice, preoccupato: e come la mettiamo con la tua produzione? Tra 60 giorni è possibile che gli ordinativi raddoppino, dovrai fare il doppio di quello che fai ora! E io giù a cannone, ce li hai gli ordini in mano? No? Beh, io sono pronta ora, quel che andava fatto per raddoppiare l’ho già fatto…. Ahhh, che soddisfazione!

Poi ci guarda, e ci dice: quando abbiamo cominciato, a me sembrava già un ottimo risultato arrivare in 6 mesi a un +40% di produttività, e non ci credevo quando mi dicevate mavà, almeno 100%, mi son detta: sbruffoni, non ne sanno abbastanza di quel che si fa qui, non ci credo.

Beh, ora i complimenti ve li faccio io… non la lasciamo finire, nahh, siamo stati bravi, tutti noi, ma tu di più, onore al merito. Vediamo come va la presentazione, noi sappiamo già che andrà benissimo, e poi magari due bollicine di festeggio le condividiamo… in remoto, vabbé, son buone lo stesso. Brava Maria!

I costi sono dovunque, sia collegati al Valore che collegati al NON-Valore, è ovvio: e che facciamo? Andiamo a caccia dei costi “cattivi”? e come li individuiamo? Non che non ci siano manuali sul tema, c’è tutto, di tutto, una babele assordante, un frastuono insopportabile.

Individuare e rimuovere il NON-valore, aumentare il Valore: fai questo, ogni giorno, e i “costi” si tagliano da soli, ogni giorno.

#produttività #marginalità #valore #costcutting

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Produttività, Marginalità e Miglioramento Continuo

“Da qualunque parte venga il miglioramento, è sempre benvenuto”, così mi disse, non molto tempo fa, una ingegnere ( o adesso si dice ingegnera… a me suona malissimo), Continuous Improvement Manager… e come si fa a non essere d’accordo con lei?

“ A me quando dicono “miglioramento continuo” mi viene una rabbia sorda e incontenibile, mi ribello, macchè, tutte sciocchezze, quisquilie, pinzillacchere, come diceva Totò: io sono per il miglioramento stravolgente, quello che cambia davvero le cose, l’innovazione spinta”… Supply Chain Global Director, astrofisico… e a chi non piacerebbe mettere le mani su un vero game changer, ciò che ribalta i destini e gli scenari a nostro favore?

“Io quel foglietto da compilare a mano e dare al Collaudatore di Terza Parte non lo voglio più vedere, non lo posso più vedere: miglioriamo questo, per cominciare!”… Operations Director, tra le prime battute di avvio del primo microLAB, evidente no? tempo buttato via, precisione a rischio, errori di trascrizione, tracciabilità critica… mica aveva torto, ti sembra?

Le domande, credo, a cui il Continuous Improvement deve dare risposta sono almeno tre, piatto piatto: come lo riconosciamo, l’improvement, da dove lo tiriamo fuori, e poi come lo rendiamo continuo.

A queste tre domande, per quel che vedo, ciascuno risponde abbastanza come gli pare, con i suoi KPI, le sue procedure di “estrazione” delle idee di miglioramento, la sua interpretazione del significato di “continuo”: in più di un senso, ciascuno fa tornare i conti a modo suo, con buona pace di tutti, o quasi.

Che io sappia, da sempre, la regola della arena competitiva è una sola: non interessa come tu ci riesci, interessa che riesci a dimostrare di saper mantenere il margine competitivo. Insomma che tu esca vivo e trionfante dalla arena, fai come ti pare.

Non è proprio che possiamo fare come ci pare, siamo soggetti a vincoli, locali e globali: ma fino ad oggi ciascuno, singolo soggetto o grande impresa che sia, in tema di Continuous Improvement, ecco, diciamo che può fare abbastanza come gli pare.

Ciascuno può scegliere di usare i criteri, i KPI, che vuole, ce ne sono decine

Ciascuno può adottare le metodiche di estrazione che vuole, dalla cassetta dei suggerimenti ai dipartimenti di R&D

Ciascuno può interpretare Continuous come vuole, da costante apertura al miglioramento, desiderio di miglioramento, a impegno e ricompensa del miglioramento, workshop dedicati al miglioramento, i modi sono molti

È vero, da parecchi decenni abbiamo a che fare con la formidabile complessità della arena globale, e in linea di principio accettiamo che non esistano, da nessune parte, risposte semplici a problemi complessi, scatolette e cigni neri, innovation manager e R&D, tutto serve e concorre.

Ma non ci possiamo sottrarre a una evidenza, ampiamente documentata: nella rissa quotidiana tra chi combatte nella arena, tutti fanno di tutto, pochissimi, si contano sulle dita di una sola mano, sono inflessibili su che cosa vuol dire Miglioramento Continuo, tagliando di netto le domande cui rispondere, che diventano due e solo due, e hanno, ciascuna, una e una sola risposta.

Che cosa è Miglioramento? È incremento di produttività e marginalità.

Come lo si genera? Continuous vuol dire: ogni giorno, estraendolo dalla riconfigurazione dei processi organizzativi, eliminando il non-valore, aumentando il valore.

Dunque evviva l’ingegnera, sì, da qualunque parte vengano i miglioramenti sono benvenuti, evviva l’astrofisico e i suoi cigni neri, evviva gli R&D, gli Innovation Manager, che ciascuno dia la sua parte.

E intanto che aspettiamo che arrivino game changer, innovazioni, idee di miglioramento e cigni neri, beh, diamoci da fare, oggi, adesso: togli non-valore, aumenta valore.

Chi lo fa davvero? Uffa, lo sanno tutti, no? Toyota, Komatsu Honda… e da un po’ anche chi ha adottato il metodo Valinova.

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+23%, +100%… e la spalla come va?

24 marzo 2024

bisogna far bene i compiti, preparare dati ed evidenze, costi reali vs costi standard, nuovo assetto del ciclo produttivo, saving, nuova marginalità…

Jubal ha a suo tempo informato il suo capo del fatto che si stava occupando di una idea di miglioramento, con il nostro supporto, ma il suo capo non è stato coinvolto in tutti i passi che abbiamo fatto, ha dato volentieri la sua approvazione: come riuscire a fargli capire bene che cosa Jubal può realizzare? Bisognerà occuparsene…

È anche possibile che noi stessi, valinova, diventiamo parte del problema, e non della soluzione: in quella azienda hanno fatto e fanno di tutto, six-sigma, WCM, Lean, adesso arriviamo anche noi, con un metodo completamente diverso, ci mancava solo questa… è certamente possibile che incontriamo “resistenze” opposte dalle altre parrocchie, come ce la caviamo?

Non è questione di invidia, detta in modo “comune” (lasciamo da parte la sistemica, per un momento) è che non è facile accettare che sin qui si è fatto in un modo che non ha generato quella marginalità, c’è il rischio che qualcuno tema di perdere la faccia, di perdere credibilità… prendimi la borsa, prima non era mia, ora è mia, dopo non sarà più mia, ma non portarmi via il nome, la mia onorabilità: questo non fa te ricco, e rende me poverissimo.

Non dovrebbe essere così, naturalmente, il miglioramento sistemico ha bisogno di un contesto no-blame, dove nulla di ciò che si è fatto (o non fatto, è anche questo un fare) viene usato per screditare, l’attenzione costante al gemba processo reale, al miglioramento continuo, è al sicuro nella cornice del riconoscimento che ciascuno non può che aver fatto del suo meglio, non può fare altro che del proprio meglio: e tutti partiamo da questo per migliorare e continuare a migliorare.

E poi, per noi, c’è il rischio più grande, il rischio che questo lavoro venga scambiato per quello che non è e non deve essere: noi non facciamo cost cutting, cost reducing, cost saving, ottimizzazione di processo, non serve, non è abbastanza, quelle sono solo ombre, effetti collaterali.

Con tutto il rispetto, è paccottaglia, similoro luccicante che seduce e distrae dal focus che va mantenuto costante sulla ricerca, sul gemba nel processo reale, di valore e non-valore, basando solo su quello ogni nostra iniziativa di miglioramento, e sul costruire, ogni giorno, rapporti senpai-kohai spalla-protagonista tra chi lavora insieme.

Jubal ha fatto i primi passi anche su questo, condividendo con i suoi collaboratori alcuni pezzi del lavoro che sta facendo con noi, non ci ha raccontato molto di come e che cosa ha fatto, ma quel po’ che ha raccontato lo ha raccontato ridendo soddisfatto…

Il colpaccio da mezzo milione rischia di oscurare quello che ha maggior valore non solo per Jubal e il suo capo, ma per tutta l’azienda: sì, è il metodo, è questo che va protetto e diffuso e sostenuto, è questo che ha il valore maggiore, è questo che permette alla macchina organizzativa, al sistema organizzativo, di migliorare, ogni giorno, produttività e marginalità.

30 maggio 2024

Eccoci, ci siamo, settimana prossima siamo in scena, sono passati più di due mesi, alla faccia del miglioramento rapido, il pezzo che hai appena letto è del 24 marzo, e da allora sono successe parecchie cose. Jubal ha fatto tutto quello che era possibile, ha completato la parte di testing del nuovo metodo, che ora si chiama metodo Valinova: è stato bravissimo, abbiamo sfruttato una fase di lavorazione per generare un incremento di produttività del 23%, in tre settimane, a costo zero e investimenti zero.

Adesso Jubal ha una prova valida, generata e confermata lì, dove lavorano loro, interna, da presentare al suo capo, che rende sicuri tutti circa la validità del metodo, attraverso il quale è stato individuato il mezzomilione di euro di marginalità che si può generare, simultaneamente ad un incremento di produttività del 100%, da 20 pezzi mese a 40 pezzi mese, a costo zero e investimenti zero, o quasi, poiché è possibile che un fornitore debba modificare una delle sue mescole speciali… modifiche che non costano nulla, ma siamo sicuri che il fornitore proverà a metterla giù dura e a spuntare un qualche percento in più sul vecchio prezzo.

Ci sarebbe da volare su questa innovazione di processo (eh sì, è innovazione, vengono cambiate alcune cose rispetto a prima, la possiamo e dobbiamo considerare innovazione, generata dal miglioramento continuo di tipo2, vedi post successivo), e invece, maledizione, è un passetto dopo l’altro: si sarebbe potuto concludere tutto in tre settimane, e cominciare due mesi fa a incassare margine oltre a poter vendere di più (i pezzi sono molto richiesti, la domanda è più forte dell’offerta), aumentando ancora il margine d’impresa, insomma stiamo perdendo soldi, e tanti… invece dopo oltre due mesi siamo ancora fermi alle prove di fattibilità fatte in casa, con quel che c’è, non possiamo avere il nuovo materiale prima che il progetto sia approvato, e il progetto non può essere approvato, nel quadro attuale, senza positive prove di fattibilità, da fare, appunto, con quel che c’è…

L’ultima, di ieri, è che anche queste prove, le ultime, subiranno un ritardo di cinque  giorni, causa ritardi di consegna nella supply chain interna…

Faremo in tempo, per essere pronti ad andare in scena la settimana prossima? Ci arriviamo sul fotofinish, AGWWPGBMA… eh? ah sì, antiche clausole di contratti di trasporto marittimo, All Going Well, Weather Permitting, God Blessing and Mary Approving, così me l’hanno venduta.

Andiamo in scena? Mica siamo a teatro, qui è una fabbrica, che diavolo vuol dire che settimana prossima andiamo in scena? Vuol dire che Jubal presenta il progetto al suo capo, per ottenere i permessi necessari a procedere con la realizzazione del colpaccio da mezzomilione e 100% di incremento di produttività… ecco, questo è il significato di “andare in scena”.

Sapendo che il capo di jubal, anche se lì dentro è un pezzo grosso, ha un capo da cui ottenere altri permessi…

 

Magari non se n’è accorto nessuno, ma nel primo pezzo del post, verso la fine, ci sono due cancellature,  gemba e senpai-kohai, quest’ultima sostituita da spalla-protagonista: ancora a teatro, o al cinema? Certamente no, non è questione di nomi, di nomenclatura, ma di sostanza: a noi occidentali è impossibile replicare la diade senpai-kohai, è DNA della cultura giapponese, noi non siamo cresciuti con le radici piantate in quel DNA.

Ricordo qui, ringraziandolo ancora, una appassionata discussione con Luca Celora, amico sistemico e professionista di rara vaglia, lui in Giappone ci ha lavorato per un sacco di anni, riconoscendo e onorandone la diversità: la cosa più vicina che abbiamo noi è la coppia vecio-bocia, nota tra gli alpini, ignota altrove,oggi in via di estinzione, tempi moderni.

Non che l’equivalente occidentale senpai-kohai non esista, esiste sì, mio figlio ha trovato un senpai con i fiocchi, io ne ho visti alcuni, qua e là, germinazione spontanea… invece per i giapponesi è una costante sociale, e Toyota intenzionalmente lega ciascuno ad un senpai, germinazione sistematica e stabile proprietà sistemica.

Il capo di Jubal non è il senpai di Jubal, il capo del capo di Jubal non è il senpai del capo di Jubal, difficilmente lo potrà mai diventare, anche ammesso che gli interessi: la nostra diversità richiede una diversa possibilità di declinazione di questo cruciale snodo organizzativo. E la migliore approssimazione che abbiamo trovato è spalla-protagonista, in cui spalla è chi aiuta il protagonista a fare bene la sua parte e ad ottenere successo: più facile? La spalla è sempre di “rango” superiore, il protagonista, tra i due, è sempre quello più vicino ai processi reali… no, non facile. Ma possibile, fattibile.

Questa è una delle due condizioni per il miglioramento continuo sistemico, quotidiano, non fatto di iniziative, intuizioni, colpi di genio (servono anche loro, vanno benissimo, ma non sono “continui”, quotidiani), ma di una quotidiana presa sui processi reali costantemente tesa alla individuazione e riconoscimento del non-valore e del valore, alla eliminazione del non-valore e all’aumento del valore.

Se Jubal avesse avuta la sua Spalla nel posto in cui doveva essere, e la sua Spalla, a sua volta, la sua Spalla dove doveva essere, ci avremmo messo 3 settimane: così non era, così non è. Beh, è soltanto un altro non-valore di processo, diamoci da fare, vediamo di rimuoverlo… ah no, ma no, il capo di Jubal è un brav’uomo, mica lo vogliamo rimuovere, che sciocchezze. La nostra scommessa è che riusciremo ad averlo come Spalla di Jubal molto presto, è per questo che stiamo lavorando così tanto sulla “presentazione interna”, è un cambiamento di processo, un miglioramento di processo stabile, ciò che vogliamo ottenere. E che otterremo.

E la tua spalla, come va?

Ah, grazie per avermelo chiesto, meglio grazie, sai com’è, l’età, è una articolazione balorda, un osso appeso ad una biforcazione, ma gli esercizi stanno servendo tantissimo, è quasi a posto 😊

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Giro di boa

Nessuno dei due c’entra niente con la vela, o la nautica, Stefano è appassionato di moto, di musica, di cinema, niente a che fare con l’acqua, io da anni sono un atleta professionista, terza categoria FIBIS, riconosciuta e integrata nel CONI, biliardo internazionale specialità 5 birilli, film, musica, e parecchia altra roba, anche qui niente acqua: ma le similitudini sono una cosa serissima, e l’immagine che ho di questi primi mesi del 2024 è proprio quella di una virata durissima.

Restando nella similitudine, per quasi due anni abbiamo tentato di tenerci il vento in poppa, sfruttando la corrente generata dal kaizen, dal six-sigma, dal WCM, dal Lean in tutte le sue salse, cercando accomodamenti, integrazioni, innovazione nella continuità: il confronto sul campo con “esperti della materia” e con profani non ci ha lasciato alternative, così non andiamo da nessuna parte.

Non che i dubbi non ci fossero, fin dall’inizio, Stefano spesso brontolava, i jap piacciono a pochi, la nomenclatura kaizen suona stantia, dà fastidio, bisognerebbe riuscire a fare le cose senza doverle nominare, gli si confonde la mente, credono di riconoscere qualcosa che hanno già visto, e finiscono per non capire quello che stiamo davvero facendo…

Dal punto di vista della specificità del metodo, della tekné, lui è il mio maestro, abbiamo cominciato ad occuparcene dieci anni fa, io allora ero dedito alle task-force aziendali per il cambiamento e lo sviluppo organizzativo, da mettere in piedi e sostenere fino a cambiamento/sviluppo ottenuto insegnavo all’università, e facevo l’executive coach, lui si era già fatto quasi tutto, maestro kaizen, green belt, lean, insomma tutto il repertorio.

Il riscontro comune, su fronti in parte simili ed in parte diversi era: maledizione, la gente non impara, uno su dieci, quando va molto bene, e non va sempre bene.

Il problema non sono le tecniche e gli strumenti, l’ostacolo non è lì: dov’è, e come lo rimuoviamo?

Ci siamo arrivati due anni fa, la Sistemica del Comportamento ( e dell’Apprendimento, apprendere è un comportamento, molto speciale, ma è e resta un comportamento)  Umano ha fornito chiavi indispensabili a riconfigurare completamente il metodo (e qui sono io il maestro), Stefano, bravissimo, sui suoi cantieri ha fatto le sperimentazioni indispensabili, esito positivo, io ho fatto altre sperimentazioni in ambiti completamente diversi, e ho portato conferme significative.

Siamo partiti con MK Consulting, microKaizen Consulting, cercando di tenere i pezzi buoni di tutti (il vento in poppa), ma siamo riusciti ad ottenere risultati soddisfacenti solo dove e quando abbiamo avuto il coraggio di mollare praticamente tutto quello che ha già segnato i passi di chi ci ha preceduto: ne abbiamo compreso le ragioni, e, per niente contenti della virata da fare(è una fatica boia, per noi), l’abbiamo iniziata, e ora andiamo di bolina.

Confermo, né io né Stefano abbiamo niente a che fare con la nautica, ma non bisogna essere esperti velisti per sapere che cosa vuol dire filare di bolina, andare di bolina… vabbè, lo ammetto, qualche lezione di vela l’ho presa, volevo provare la sensazione di muovermi senza il rumore dei motori, di catene e ruote dentate, ma non sono necessarie, per i nostri scopi, né a te che leggi, e nemmeno a noi.

A me e Stefano non piace mica tanto questa Italia, ci consideriamo cittadini del mondo, vorremmo esserlo, gli orizzonti nazional-popolari non ci entusiasmano per niente, abbiamo costantemente a che fare con questioni globali che non possono essere risolte su scala locale: ma che sia italiana l’origine del metodo, stante il fatto che, bongré malgré, io e Stefano siamo nati e cresciuti in Italia e siamo cittadini italiani, beh, non possiamo farci niente.

Due sono i cardini del metodo, elementi chiave noti a tutte le latitudini e longitudini: valore e legame.

Ci torneremo, ne riparleremo, i termini sono semplici, fin banali, i significati e le accezioni che utilizziamo, declinati nella pratica del cantiere (rinunciamo anche a ghemba, sigh, mi piaceva), spinti energicamente e risospinti ancor più energicamente verso la presa di ogni singolo istante come luogo di produzione ed espressione di valore e dis-valore, non- valore (peccato, niente più muda, mu-ri, erano così comodi…) non lo sono affatto

Il reale significato di buona protezione del legame spalla-protagonista non lo è per niente: ciascuno è, lo voglia o no lo sappia o no, spalla di qualcun altro, ciascuno è protagonista, lo sappia o no, lo voglia o no, a cui serve una spalla per fare un buon lavoro….

Sì, qui è Stefano a dare l’immagine, cinefilo implacabile…. E così anche senpai-kohai li dobbiamo lasciar andare, noi abbiamo un’altra storia… impossibile Stanlio senza Ollio, impossibile Totò senza De Filippo, impossibili tutte le coppie famose di tutte le nazioni europee, di UK, di tutti gli stati della federazione americana.

È solo una similitudine, qui, per cercare di aiutare a comprendere: là, sul cantiere, è carne e sangue, roba tosta, roba forte, di ogni minuto, ora, giorno: per niente banale e ovvia, ma conquista di ogni minuto, ora, giorno.

Il nome non è la cosa, si dice, ma i nomi sono solo la punta di una rete complessa che indica interazioni e significati nei meandri della nostra mente: non vogliamo nomi, interpretazioni che si sostituiscono a ciò che abbiamo sotto i nostri occhi… il tentativo, difficile, e neanche tanto nuovo, l’invito ad andare, a tornare, alle cose, alle cose stesse è di almeno due secoli fa, fallimentare a quel tempo, opportunamente alimentato, oggi, da una migliore comprensione di come funzioniamo come sistemi viventi,, beh, ha successo.

Prolungare qui, ora, il tentativo di spiegare che cosa è, in che cosa consiste il nuovo metodo, è tempo perso, le parole riprendono il sopravvento sulle cose: pensare facendo, fare pensando, sono la migliore approssimazione descrittiva, insufficiente e inadeguata. Perché? Qui stiamo solo pensando, non basta, occorre fare-mentre, pensare-mentre.

Per questo, non siamo riusciti a trovare migliori alternative, il microLAB, i microLAB, sono l’unica porta di accesso, lì è facendo-pensare, e pensando-fare.

Per questo, il giro di boa: ValiNova, prende il testimone e procede, va di bolina, sapendo quel che fa.

E sì, hai ragione, questo, adesso, è, potrebbe essere il tuo giro di boa: andare di bolina non rappresenta solo una sfida, ma anche un’opportunità per sfruttare efficacemente i venti del cambiamento. Richiede abilità e precisione, ma è proprio in queste condizioni che troviamo il potenziale per progredire, ancora, produttività e marginalità, non ce li siamo mai dimenticati.

Con ValiNova, sei attrezzato per affrontare con successo queste sfide, trasformando i venti contrari in un percorso verso il successo.

Il tuo microLAB ti aspetta, paziente, non ha fretta, e non si attarda: chi prima comincia prima arriva.

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Produttività, Marginalità e Innovazione: tra vecchio e nuovo

C’è un bellissimo rumore intorno alla innovazione, di qualche giorno fa la conferma di poco meno di 300 milioni di euro investiti nel circuito delle start up, di tutti i tipi, cantinari, garagisti e ospitati negli hub, Talent Garden, Chilometro Rosso, nuove idee, invenzioni, di tutti i tipi, dispositivi, prodotti, formule chimiche, servizi.

Da questo vento delle startup sono stato toccato più volte, in questi anni, uno mi ha mezzo travolto, non è andata proprio bene, quasi ci rimetto le penne, beh, non tutte le ciambelle riescono col buco, similitudine che oggi ha perso quasi totalmente significato, non fosse per i dognut, non proprio ciambelle, ma hanno il buco e il dolce intorno.

All’aria sovraeccitata ed al disordinato turbine che per me ha caratterizzato quelle esperienze, lo ammetto, preferisco il costante martellare, vedere, rivedere, misurare, provare, riprovare, correggere, misurare, stabilizzare, e poi ricominciare, vedere, rivedere, scoprendo altri possibili passi, altro non-valore da togliere, altro valore da aggiungere, ogni giorno.

Noioso? Ah no, proprio no, per me resta moderatamente eccitante, più che abbastanza per rendere le mie giornate ragionevolmente soddisfacenti.

Questione soggettiva, dunque?

Direi di no, il nodo è sistemico, è per questo motivo che cerco qui di occuparmene.

Sul come si fa innovazione hanno scritto in molti, d’altro canto il termine stesso si presta a molteplici usi e interpretazioni: per me, per noi, il campo è limitato a ciò che di nuovo, di diverso (nuovo perché diverso da prima) introduco nei processi di lavoro, distinguendo accuratamente se e quando e quanto si tratta di strumenti (macchine, materiali, attrezzi), spazi, o protocolli di esecuzione di azioni.

Si possono certo trovare modi diversi per descrivere i modi attraverso cui ciascuno riconosce, riscontra, l’innovazione, anche se penso che, grosso modo, pur cambiando i nomi, gli ambiti siano sempre quelli: nessun dubbio sulla forte correlazione tra innovazione, produttività e marginalità?

Spero, per tutti, che i dubbi ci siano, e che l’attenzione e la capacità di distinguere tra innovazioni realmente capaci di togliere dis-valore e/o aumentare il valore (per il cliente), e quelle che sembrano tali e non lo sono, siano sempre elevate.

Trovare esempi di innovazioni realmente capaci di generare valore aggiunto in termini di produttività e marginalità, distinguendole dalle altre è relativamente semplice, seguire questo filo mi porterebbe lontano da ciò che vorrei cercare di illuminare un poco di più oggi, che è la parte “tra vecchio e nuovo”: come arrivo alla innovazione?

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Trovati 500.000 euro… e adesso?

È un bel mezzogiorno, ha smesso di piovere, addirittura la luce del sole, venerdì, Jubal sembra non sapere se ridere o preoccuparsi, condivide una schermata di excel, tabelle di riepiloghi di numero pezzi per turno, tempi attuali, tempi target, diverso uso delle macchine “ mi ci sono messo ieri sera, non resistevo, queste sono tabelle semplificate, i numeri sono estratti da altri 5 fogli… no non ho fatto tutti i compiti, manca il video della fase di lavorazione della prima campata, i numeri non li ho rilevati sul posto, non ancora, questi li ho fatti sputare dal cnc… sì, poi faccio il video, ma ora, gente, qui c’è che… insomma, facendo così taglio i tempi e faccio il doppio… vuol dire mezzo milione di euro all’anno, di margine netto, senza spendere un soldo in più, la nuova attrezzatura me la costruisco con quel che risparmio non usando quella attuale, che andrà a fare altro da un’altra parte…”
Beh, gente, per me è la prima volta che dopo una decina di microLAB il Protagonista “scopre” un tesoretto di questa dimensione così presto, lì per lì non sono neanche sicuro di aver capito bene… ma perché non sa se ridere o preoccuparsi?

La macchina, la mia macchina, ha bisogno del suo tempo per mettere insieme i pezzi, e proprio non mi aspettavo, dal microciclo precedente, una roba del genere… gli accordi erano “realtà verificata bene (gemba, video) contro  costo standard di UN costo standard…”

Probabilmente al posto di Jubal avrei fatto lo stesso, spalla o non spalla, voglio avere un’idea, approssimativa, di dove vado a finire… sì, penso che neanche io avrei resistito, nonostante io sappia perfettamente, per averlo più volte sperimentato, che excel ti dice quello che vuoi sentirti dire, se lo interroghi abbastanza a lungo e con determinazione… e al posto di Jubal avrei proprio tanto voluto sentirmi dire sì, bravo!, eureka! Ce l’hai fatta!

Jubal sembra simultaneamente felice e preoccupato… Stefano procede cauto, non si sposta (e capisco il perché, se la fonte è excel il rischio è che ascoltiamo la Sibilla Cumana, ibis redibis non perieris in bello, questione di virgole, esattamente come excel) dal tenere puntata l’attenzione sulla sorgente dei dati e delle informazioni… come abbiamo verificato l’esistenza del gap tra costi standard e costi reali? Pensandoci o andando a vedere, là dove le cose succedono nella realtà, nell’ambiente reale?

Stefano ne ha viste molte più di me, si allarma (ed è esattamente ciò che va fatto) quando perdiamo il contatto reale, diretto, fisico, con l’ambiente reale… come sistemici sappiamo che gli ambienti virtuali (quello che c’è nella nostra mente) vanno tenuti il più vicino possibile, fisicamente, agli ambienti reali, pensare-facendo e fare-pensando, per non perderci nelle infinite possibilità combinatorie che la nostra meravigliosa mente può generare… di queste poche, pochissime, sono buone, e solo tenersi stretti agli ambienti reali aiuta a non perdersi.

E no, mica basta essere fisicamente sul pezzo,  ci siamo passati tutti, siamo capacissimi di essere presenti, fisicamente, in un posto, e, simultaneamente, di non essere affatto lì, di seguire, come si dice comunemente, il filo dei nostri pensieri… il video è spietato, lui non ci viene dietro, start, riprendi, e lui guarda solo quel che si può vedere mentre noi possiamo andare, virtualmente, dovunque.

Una specie di dispositivo di sicurezza insomma…

Ma che diavolo preoccupa il nostro Jubal? Dovrebbe essere contento come una pasqua, ma non ha la faccia di uno contento come una pasqua, che cosa gli ronza in capo?

Abbiamo solo quindici minuti, ci abbiamo messo un po’, ma siamo diventati bravini, sforiamo di rado e di poco, convergiamo sul next step, in vista del prossimo microciclo, bene per le proiezioni incoraggianti, vedremo, lo step resta quello: realtà verificata bene (video!) contro  costo standard di UN costo standard…

Jubal sembra curiosamente rincuorato, vedremo di far emergere che cosa lo ha angustiato e di trovare una buona soluzione, per ora facciamo questo step, ciao, buon weekend, ci vediamo lunedì…

***

Un motivo ce lo ha già indicato poco tempo fa, questa è tra le linee di produzione dedicate ad uno dei prodotti di punta… non sta andando male, e, banalmente, squadra che vince non si cambia, no?

Sembra che Jubal abbia in mente che non sarà poi così facile “convincere” il grande capo ad approvare il piano di miglioramento, anche se mezzo milione di euro di margine netto dovrebbero proprio eccitarlo, è un risultatone… sì, vabbè, bisogna far bene i compiti, preparare dati ed evidenze, costi reali vs costi standard, nuovo assetto del ciclo produttivo, saving, nuova marginalità…

Jubal ha a suo tempo informato il suo capo del fatto che si stava occupando di una idea di miglioramento, con il nostro supporto, ma il suo capo non è stato coinvolto in tutti i passi che abbiamo fatto, ha dato volentieri la sua approvazione: come riuscire a fargli capire bene che cosa Jubal può realizzare? Bisognerà occuparsene…

È anche possibile che noi stessi, microsistemici, diventiamo parte del problema, e non della soluzione: in quella azienda hanno fatto e fanno di tutto, kaizen, six-sigma, WCM, Lean, adesso arriviamo anche noi, con un metodo completamente diverso, ci mancava solo questa… è certamente possibile che incontriamo “resistenze” opposte dalle altre parrocchie, come ce la caviamo?

Non è questione di invidia, detta in modo “comune” (lasciamo da parte la sistemica, per un momento) è che non è facile accettare che sin qui si è fatto in un modo che non ha generato quella marginalità, c’è il rischio che qualcuno tema di perdere la faccia, di perdere credibilità… prendimi la borsa, prima non era mia, ora è mia, dopo non sarà più mia, ma non portarmi via il nome, la mia onorabilità: questo non fa te ricco, e rende me poverissimo.

Non dovrebbe essere così, naturalmente, il miglioramento sistemico ha bisogno di un contesto no-blame, dove nulla di ciò che si è fatto (o non fatto, è anche questo un fare) viene usato per screditare, l’attenzione costante al processo reale, cose-azioni-persone, al miglioramento continuo, è al sicuro nella cornice del riconoscimento che ciascuno non può che aver fatto del suo meglio, non può fare altro che del proprio meglio: e tutti partiamo da questo per migliorare e continuare a migliorare.

E poi, per noi, c’è il rischio più grande, il rischio che questo lavoro venga scambiato per quello che non è e non deve essere: noi non facciamo cost cutting, cost reducing, cost saving, ottimizzazione di processo, non serve, non è abbastanza, quelle sono solo ombre, effetti collaterali.

Con tutto il rispetto, è paccottaglia, similoro luccicante che seduce e distrae dal focus che va mantenuto costante sulla ricerca, sul gemba, di valore e non-valore, basando solo su quello ogni nostra iniziativa di miglioramento, e sul costruire, ogni giorno, rapporti spalla-protagonista tra chi lavora insieme.

Jubal ha fatto i primi passi anche su questo, condividendo con i suoi collaboratori alcuni pezzi del lavoro che sta facendo con noi, non ci ha raccontato molto di come e che cosa ha fatto, ma quel po’ che ha raccontato lo ha raccontato ridendo soddisfatto…

Il colpaccio da mezzo milione rischia di oscurare quello che ha maggior valore non solo per Jubal e il suo capo, ma per tutta l’azienda: sì, è il metodo, è questo che va protetto e diffuso e sostenuto, è questo che ha il valore maggiore, è questo che permette alla macchina organizzativa, al sistema organizzativo, di migliorare, ogni giorno, produttività e marginalità.

Non che Jubal ci abbia contagiati, ma anche noi siamo simultaneamente contenti, perbacco, è proprio un bel colpo, e preoccupati di come andrà a finire… quasi quasi era meglio non trovarli, i 500.000 euro…

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Valore che vieni, Valore che vai

12Arriva con due minuti di anticipo, abbiamo il tempo di scambiare il saluto, di informarci sullo stato attuale, come stai, come va, il tono generale è benevolo e amichevole, siamo tutti un po’ stanchi, d’altra parte siamo a fine giornata, ma la vivacità sembra non averne risentito.
Allo scoccare dell’inizio del lavoro, spaccando il secondo, Maria dice, bene, ho riguardato il video fatto, tre volte almeno, niente da fare, per me è tutto non valore, è tutto muda… il tono è tra lo sconsolato, l’arrabbiato, il deluso e l’imbarazzato. Vediamo insieme.
Attiva condivisione schermo, io sono a Milano, Stefano a Bologna, Maria a Treviso, per me letteralmente roba da fantascienza che leggevo da ragazzino… siamo al settimo microciclo, Maria inizia raccontare di quello che non si vede nel video, che cosa succedeva prima, perché l’operatore ripreso nel video sta iniziando quella operazione, poi si ferma, fa una risata e dice, no, adesso non ci serve, ci sono cascata ancora… è frustrante, ma mi sta proprio qui, tutto quello che vedo è muda, qui di valore non c’è niente…
Il video riprende un operatore, un collaboratore di Maria, di spalle, che sta eseguendo una serie di operazioni su alcuni touchscreen situati su una consolle che sembra un ponte di comando… in effetti lo è, ci troviamo in una ampia cabina sopraelevata, grandi vetrate da cui si vedono macchine, materiali, carri ponte, sinfonie di tubature in tutte le direzioni
Stefano sorride, e anch’io, sappiamo quanto sia forte la tentazione di spiegarci e spiegare il senso di ciò che stiamo osservando e facendo, poi pianamente chiede, dài, che cosa vedi?
E Maria, ecco, l’operatore sta impostando i parametri di riferimento necessari alla macchina F1 che vedete a sinistra, prima sul pannello di sinistra imposta i valori di traslazione e poi sul pannello di destra…
Stefano la interrompe, Maria, tu non stai vedendo quello che ci descrivi, dài, più basica, troppo mente, too mind (sappiamo che l’Ultimo Samurai fa parte dei suoi film preferiti)… Maria riprende, l’operatore si sposta verso il touchscreen di sinistra, muove il braccio e la mano, muda di movimento, preme alcuni tasti, è trasporto di informazioni, muda di trasporto, e poi si ferma, non fa più niente
Stefano interviene: impossibile, il nulla per noi è impossibile, l’operatore non può mai non fare niente, o fa qualcosa di valore o fa qualcosa di non-valore… e Maria, senza inquietarsi (per quel che vedo, io un po’ me la sarei presa, anzi, me la prendo proprio sempre quando mi correggono, riesco a nasconderlo però, probabilmente anche Maria), riprende e trasforma: sta fermo, non muove nulla… sta aspettando che dalla macchina arrivino le informazioni di conferma, attesa, muda di attesa, e poi si muove verso l’altro monitor… e di nuovo prorompe, ecco, lo vedete anche voi, è tutto muda, accidenti, qui di valore non c’è niente
E Stefano: ho una domanda, sembra che tu non te lo aspettassi, come mai non ti aspettavi la possibilità che tutto quello che avresti osservato avrebbe potuto essere muda?
Maria ride, già, i miei software neurali… e non avete visto ancora niente, guardate quella macchina là, sotto il cartello F2, è in funzione, sta scaldando un pezzo che poi andrà in lavorazione sull’altra postazione, e cioè il carro ponte lo dovrà prendere con le pinze, muda di movimento e trasporto, collocarlo sull’altra postazione, dove l’altra macchina eseguirà la lavorazione prevista, e deve andare piano nel trasferimento, e così intanto il pezzo si raffredda, quindi va scaldato ad una temperatura più alta di quella che serve per la lavorazione, per tenere conto della perdita durante il trasporto
Senti Maria, perché sposti il pezzo da lavorare?
Lo devo spostare, dove è ora viene portato in temperatura, la macchina che lo lavora è a cinque metri di distanza, lo devo spostare, sennò come si fa a lavorarlo!
Bene, perché devi spostarlo?
Sì qualche volta rischiamo di diventare uggiosi e irritanti, non abbiamo molte altre strade per aiutare Maria a spostare l’attenzione dall’obbedire all’ovvietà al cercare connessioni nuove…
Insistiamo: come potresti fare a meno di spostare il pezzo…
Devo spostarlo perché adesso l’operazione di riscaldamento è eseguita in un luogo distante dal luogo di lavorazione, le due macchine non sono state messe in fila e vicine… Certo che si tratta di un cambiamento mica facile proprio del modo di concepire, di pensare le cose, il trasporto del pezzo dal riscaldatore alla postazione di lavorazione era pensato come “devo, per forza, è necessario, è ovvio”, ora vediamo di avvicinarci proprio a quello che non passava neanche per l’anticamera del cervello, eseguire la lavorazione senza spostare il pezzo che ha raggiunto la temperatura giusta, eliminare trasporto (15 minuti) eliminare overheating (energia da misurare, ma parecchia di sicuro).
Maria si è un po’ scurita in volto, magari sente il peso del compito, probabilmente comincia a intuirne anche le conseguenze, nel ‘bene’ e nel ‘male’.
Già, Maria, hai ragione, è un cambiamento molto difficile.
I nostri software neurali di base, vecchiotti anzichenò, ma che ci hanno salvato la pelle per milioni di anni, ci incalzano. Ciò che, letteralmente, ci fanno desiderare, è ottenere di più, di meglio per noi SENZA cambiare nulla di come pensiamo e di come ci comportiamo, e siamo felici quando ci riusciamo: e questo, in sé, non è né stupido, né illogico, è ‘solo’ frutto di un adattamento particolarmente riuscito, che ha protetto la nostra sopravvivenza.
È il mondo che deve cambiare, sono gli altri che devono cambiare, sono loro che sono sbagliati, e uso tutto quello che ho per cambiare il mondo, per cambiare gli altri, non certo per cambiare me, io funziono bene così come sono, a costo di distruggerli, di ucciderli.
Questo ce lo abbiamo tutti, ce lo portiamo dietro tutti, è frutto della evoluzione della vita, della nostra specie, e non possiamo non averci a che fare, specie quando cerchiamo di sviluppare un upgrade dei nostri software… in un certo senso sono muda infilati nei nostri software, che possiamo ridurre solo se li riconosciamo, erano una buona soluzione milioni di anni fa, ora non lo sono più, non ci consegnano più, oggi, ciò di cui abbiamo bisogno oggi.
Per noi è del tutto “naturale” desiderare di ottenere di più, di meglio per noi SENZA cambiare nulla di come pensiamo e di come ci comportiamo, ed essere felici quando ci riusciamo: non siamo stupidi o inadeguati, questo è parte del funzionamento macchina-umana con cui abbiamo a che fare, partiamo da lì per migliorare.
Ricorda, è di tutti, è un “muda” di tutti, e il primo step per averci a che fare è riconoscerlo, non è né giusto, né sbagliato, non è un errore, non è una colpa, e “solo” muda.
Bene, Maria ci racconterà subito dopo come potrebbe ridisegnare layout e processo, raccomandiamo di trascrivere minuziosamente tutti i muda del video e di cominciare a misurarli, e di iniziare a tracciare uno schizzo del nuovo layout… questo è il next step, ci vediamo domani, alle 6
Ehi, per fare questo lavoro mi ci vorrà un bel po’… ci vorrà il tempo che ci vorrà, non te ne preoccupare, fai quello che ti è possibile, adesso la cosa più importante è fare un pezzetto ogni giorno: questo è necessario perché tu possa stabilizzare l’upgrade dei tuoi software neurali, noi tutti, macchine umane, funzioniamo così.
Un pezzetto ogni giorno toglie il consulente di torno (strappo un sorriso, bene), se non lo facciamo i software precedenti riprendono il campo.